Het is de laatste tijd steeds vaker in het nieuws; bedrijven hebben moeite om hun vacatures gevuld te krijgen en werkzoekenden vinden maar geen baan. Dit noemen ze de arbeidsmarktparadox. En zolang bedrijven hun vacatures nog uitsturen in de vorm van een kader (functieomschrijving) en mensen reageren omdat ze de ‘gewenste’ ervaring of diploma’s hebben, gaat die paradox niet gemakkelijk verdwijnen.
Dat wij geen fans van functies zijn wisten jullie al. In onze ogen is het één van de verklaringen van deze arbeidsmarktparadox. Een functie is een kader waar een bedrijf een mens in wil stoppen. Dat kader geeft vereisten als opleiding en ervaring en vaardigheden, en soms een beetje persoonlijkheid (enthousiast, teamwerker, creatief ect). Maar het gaat veel meer om motivatie en talent, en dat is voor iedereen anders. De klassieke cv heeft zijn nut verloren.
Dat past nog niet in onze ‘systemen’. We merken bijvoorbeeld dat veel instantie en sociale diensten bij gemeenten wel een hele wonderlijke manier van registratie hebben. Zij moeten de uitkeringsgerechtigden weer aan een baan helpen, maar geven in hun systeem de belemmeringen aan in plaats van de mogelijkheden. “Zoek je op ‘autisme’ krijg je honderden hits, zoek je op ‘lasser’ krijg je er niet één…”
Er zijn gelukkig wel al bedrijven die experimenteren met nieuwe manieren om talent een plek te geven. Zij vragen het team welke vaardigheid nodig is en wie in hun netwerk het talent heeft om deze behoefte in te vullen. Dat betekent ten eerste dat er heel veel werk voorkomen wordt. Het uitsturen van een vacature, het screenen van honderden sollicitatiebrieven, de nazorg bij de afgewezen kandidaten, de selectie van de overgebleven kandidaten, het voeren van gesprekken… En dan nog weet je alleen maar dat die persoon een ‘passende’ opleiding of ‘passende’ ervaring heeft. Of ze echt passen bij het werk weet je nog steeds niet.
Dat is het tweede voordeel van het gebruik van het aanwezige netwerk: er is meer aandacht is voor mensen die echt in het team en bij het bedrijf passen. Daarvoor moet je natuurlijk als bedrijf wel weten waar je voor staat, zodat sollicitanten kunnen aangeven of zij daar ook voor willen gaan. En als sollicitant moet je zelf goed weten wat je kunt, wat je wilt en waar je blij van wordt.
Deze omgekeerde aanpak zal niet de oplossing zijn voor de mismatch op de arbeidsmarkt, maar in elk geval op termijn veel ongelukkige werknemers en –gevers voorkomen. Want zo is er meer betrokkenheid en motivatie. Zonder dat het woord functie in het spel komt.
Jullie kennen vast nog wel het spel van vroeger, toen je in een grote kring zat en één iemand een verhaal in het oor van degene naast hem of haar fluisterde. Deze persoon fluisterde het hele verhaal zo goed mogelijk woord voor woord door aan de volgende, en zo door tot de hele kring rond was. Als de eerste persoon zijn of haar verhaal weer terug hoorde, was luid gelach vaak het gevolg. Meestal klopte er halverwege al niet veel meer van, en was het op het einde zelfs totaal veranderd.
Het is opmerkelijk dat heel veel organisaties op exact dezelfde wijze werken. Het hoger management verzint dat er iets moet gebeuren, vertelt dat aan de laag daaronder en gaat ervan uit dat de interpretatie van het vertelde helemaal correct is. De ervaringen met het fluisterspel laten echter zien dat dat lang niet altijd het geval is. Of eigenlijk nooit, zeker niet als de bedoelde actie of verandering via nog meer management- en coördinatie-lagen naar de werkvloer komt.
Waarom zit er vaak zo’n grote afstand tussen het management en de werkvloer? Waarom checkt de manager niet regelmatig of wat er bedacht is ook goed wordt uitgevoerd? “Het is besloten, en daarmee geïmplementeerd” wordt er vaak gezegd. Maar als er niet gecontroleerd wordt of het ook goed aankomt, is de kans dat het gaat werken minimaal. Stel je voor dat met het fluisterspelletje steeds dezelfde persoon het verhaal in ieders oor fluistert? De kans dat de verhalen overeenkomen is dan al veel groter, zeker als de verteller elke keer vraagt: “Heb je het begrepen?” Het is beduidend effectiever dan één keer per jaar met de kerstborrel op de zeepkist staan.
Het is ook niet meer van deze tijd te denken dat alles bovenin bedacht kan worden. In het fluisterspel lijkt het alsof bovenin de wijsheid aanwezig en de uitvoering onderin vanzelf volgt. Een typisch Tayloriaanse erfenis waar het denken aan de manager is toebedeeld en het doen aan de uitvoerder. Om als organisatie de snelheid van verandering goed bij te benen en wendbaar te zijn is het absoluut noodzakelijk dat denken en doen dichter bij elkaar liggen. Dat vakmensen door de gehele organisatie zelf kunnen denken en doen wat nodig is om in te spelen op de situatie. Het fluisterspel is simpelweg te traag, te onzorgvuldig en doet echte vakmensen meer kwaad dan goed.
Kennen jullie de term ‘functioneel boos worden’? Als je niet echt boos bent, maar merkt dat het in een bepaalde situatie handig is om even boos te doen? Wij hebben gemerkt dat als mensen proberen om ‘functioneel te vertrouwen’, het niet werkt. Hoe kan dat toch, dat je de ene gemoedstoestand makkelijk kunt inzetten, terwijl je de andere niet kunt faken?
Vertrouwen is een overtuiging. Het is een doel, en geen middel. Je kunt vertrouwen niet faken, omdat mensen dat gelijk merken. Het is iets dat je stapje voor stapje opbouwt, waarbij elke stap onder een vergrootglas wordt gelegd.
Vertrouwen is voor ons heel wezenlijk. Bij elke opdracht willen we zowel zelf als vanuit de opdrachtgever vertrouwen als basis hebben. Dat staat zelfs expliciet in de opdracht, we moeten beiden een vinkje kunnen zetten bij het woord ‘vertrouwen’. Maar zelfs als dat vertrouwen, tussen ons en de opdrachtgever, er is, merken we dat het vertrouwen binnen het bedrijf vaak nog wel wat ontwikkeling kan gebruiken. Zoals we al in een eerdere blog schreven: “Het lijkt zo logisch: als er vertrouwen is, gaat de samenwerking sneller en zijn de kosten lager. Toch werken de meeste bedrijven precies andersom, en investeren zij veel tijd en geld in het vooraf dichttimmeren van alles wat fout kan gaan. Wantrouwen heerst.”
Een bedrijf opzetten vanuit zuiver vertrouwen is daarom ontzettend moeilijk: medewerkers zullen argwanend zijn, misschien wel wantrouwend. Maar dat het wel mogelijk is bewijst Allard Droste van Aldowa. Tien jaar geleden is hij in dit bestaande bedrijf gestapt, waar medewerkers niet wilden, niet konden en niet deden. Met enthousiasme, hoop en vooral vertrouwen heeft hij met het team een grote cultuuromslag gerealiseerd van sterk hiërarchisch naar samensturing. Geen medewerkers maar mede-ondernemers. Hij vertelde ons hoe vertrouwen uit hele kleine dingen kan bestaan. Hoe die dingen vertrouwen kunnen maken maar ook breken. Hoe hij stapje voor stapje dat vertrouwen heeft op moeten bouwen, want ook al werkte hij vanuit vertrouwen, zijn omgeving was er nog niet aan toe.
En zijn belangrijkste boodschap, die wij volledig onderschrijven, is: oprecht vertrouwen is niet te faken, en maakt dat je altijd een stapje vooruit zet zonder terug te vallen in je oude patroon. Met vertrouwen werk je allemaal vanuit dezelfde bedoeling.
