![Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg[*]](https://i0.wp.com/www.vrijedenkers.nl/wp-content/uploads/2017/03/ga-je-mee-verdwalen.png?resize=907%2C675&ssl=1)
Toen de eerste navigatietechnologie op de markt kwam, was mijn vriendin niet blij. Toen ik zei dat het juist heel handig is als je weet hoe je rijden moet, reageerde zij: “Maar ik wil dat helemaal niet weten. Ik wil juist verdwalen.”
Voor ons is dit de kern van creativiteit. Je kunt in onze ogen pas echt creatief zijn als je het proces in vrijheid ingaat en het beoogde resultaat loslaat. Als je jezelf toestaat om te verdwalen. Een mooie analogie is het ontstaan van neurale paden in je hersens. De eerste keer dat je iets doet is het nog een zandweggetje, maar naarmate je dezelfde activiteit op dezelfde manier doet, wordt het snel een klinkerweg, een asfaltweg en uiteindelijk een snelweg. En hoe breder de snelweg, hoe moeilijker om hiervan af te komen.
Creativiteit gaat volgens ons dus niet zozeer om het aanleren van iets nieuws en daar een snelweg van maken. Het gaat meer om het blijvend zoeken naar zandweggetjes, het niet vast blijven zitten in de comfortzone, maar jezelf steeds weer op een nieuw spoor durven zetten. En hoe doe je dat dan? Heel eenvoudig: méér vragen stellen en vaker lachen.
Kinderen stellen voortdurend vragen, vanuit oprechte nieuwsgierigheid. Zo leren ze steeds nieuwe dingen en nieuwe invalshoeken. Ze lachen ook veel meer dan volwassenen. Een lach is vaak het resultaat van een onverwachte wending; de clou in een grappig verhaal. Iets dat afwijkt van wat je dacht en waardoor je op een onbekend spoor belandt. Een onverwachte sprong van je ingesleten snelweg af. Daarom is creativiteit ook vaak groter in multidisciplinaire groepen – andere mensen hebben andere snelwegen, die jou kunnen helpen in het vinden van nieuwe zandweggetjes.
Het gaat bij creativiteit ook niet zozeer om het ‘aanleren’ van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe kennis. Het gaat juist om het ‘afleren’ van het vaak onbewust opbouwen van snelwegen. Je bent op je creatiefst als je een plek in je kop vindt waar je niét gaat voor het meest voor de hand liggende. Waar je blijft struinen over zandweggetjes. Waar je durft te verdwalen zonder navigatie met een duidelijke bestemming en een verwachte aankomsttijd. Creativiteit vindt zijn oorsprong in de vrije ruimte in je hoofd.
—-
*Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg is een quote van Loesje
Wie een abonnement heeft op de fruitbox van HelloFresh (of een soortgelijk product), zal zich herkennen in de genotvolle vreugde van het openmaken van de doos. Daar liggen ze, alle stukken fruit netjes in aparte compartimenten, zorgvuldig door bubbeltjespapier ondersteund. Zodat er niets kan gebeuren met het kwetsbare fruit en alle narigheid zorgvuldig buiten gehouden wordt.
Veel organisaties lijken wel een beetje op een HelloFresh-box. Ook een opdeling in hokjes, met zichtbare of onzichtbare afscheiding en vooral heel erg beschermend tegen druk van buiten. Medewerkers vinden dat vaak wel fijn. Zo blijven ze met hulp van de organisatie lekker in hun comfortzone. Maar is dat wel wat je wilt als bedrijf? Moet je niet juist je medewerkers leren om met de dynamiek van verandering om te kunnen gaan? Om vaardigheden te ontwikkelen waardoor je opgewassen bent tegen de snelle ontwikkelingen in de buitenwereld?
Het is een hele natuurlijke reflex om in je comfortzone te blijven. Daar zitten de routines en de regels, daar weet je je functieomschrijving en daar word je beschermd. Maar deze reflex om jezelf of je medewerkers te beschermen voorkomt ook ontwikkeling. Ook hier is de natuur weer een mooi voorbeeld; een bot dat gebroken is, groeit sterker terug. Blootstelling aan bacteriën versterkt je immuunsysteem. Een beetje op je bek gaan maakt dat je groeit.
Pijn heeft een functie. Wij noemen het ‘met zorg mishandelen’. Wie uitgedaagd wordt, reageert creatiever, slimmer en sneller. We zijn kwetsbaar en juist door daar mee om te leren gaan worden we sterker. Nassim Nicholas Taleb heeft het over ‘anti-fragiel’ – alles wat beter wordt van een verstoring. Dit is een waardevol inzicht, want wie blijft steken in routines, procedures en compromissen, zal zijn baan verloren zien gaan. Alles wat routinematig kan, wordt geautomatiseerd of gerobotiseerd. De kracht van mensen is juist hun creativiteit en mogelijkheid om verder te denken. En daar is in toenemende mate behoefte aan.
Dus kom uit de doos en verleg je focus van binnen naar buiten: wat gebeurt daar allemaal en hoe spelen wij daaropin? Doe jezelf af en toe een beetje pijn om beter met veranderingen om te gaan. ‘Mishandel’ jezelf met zorg en wordt anti-fragiel. Daar word jij beter van en met jou de maatschappij.
Wie aan het begin van z’n carrière staat, kan nog best wel behoefte hebben aan iemand die meekijkt, begeleidt en waar nodig verantwoordelijkheid neemt. In elk leer- en ontwikkelproces zijn fouten onvermijdelijk (noodzakelijk zelfs, zie onze eerdere blog), en ook het nemen van verantwoordelijkheid is iets dat je moet leren.
Maar naarmate je vakmanschap vordert en je steeds meer ervaring krijgt, gaat het hebben van een manager bijten. Wat is nou nog de toegevoegde waarde, als hij of zij zelfs bij je functioneringsgesprek vraagt: “En wat vind je zelf van je functioneren?” Wij merkten dat zelf heel sterk toen we nog in loondienst waren: de discrepantie tussen aansturing van een manager en onze eigen professionaliteit werd net te groot. Dus hebben wij onze manager voorgesteld dat we het zonder hem zouden doen. En dat “mocht”.
Het principe van een manager komt uit het Tayloriaanse tijdperk en is gebaseerd op een scherpe scheiding tussen denken en doen. De manager was de denker, de arbeider was de doener. Maar dat onderscheid geldt allang niet meer. Doen is de beste manier van denken. In deze tijd neemt de snelheid van ontwikkelingen zo snel toe en moet je zo snel reageren daarop, dat je als organisatie het je niet meer kunt veroorloven om nog een parafencircuit te hebben. Een professional die vanuit zijn specialisme ziet dat er iets anders kan, moet voor elk idee toestemming vragen aan een manager. Dat kost nu gewoon te veel tijd – tijd die je vroeger misschien nog wel had.
Natuurlijk kan een manager ook voordelen hebben. Hij doet de dingen waar een professional vaak geen zin in heeft – lastige gesprekken, strategisch plannen en verantwoording afleggen. Maar in onze ogen kun je dit ook heel goed als team oppakken. Dat vraagt wel om teamontwikkeling. Een proces waarin je van een eilandjescultuur naar vertrouwen, samenwerken en verantwoordelijkheid gaat. En waarin je elkaar aanspreekt op je sterke punten, waardoor je de verschillende taken van een manager kunt verdelen over de teamleden. Want managen is een rol. Geen vak.
Credits illustratie Anna Parini – El País – Change your mind
Doordat wij ons eigen bedrijf runnen, zijn we ook zelf verantwoordelijk voor de investeringen die we doen: in onze spullen en in onszelf. Dus als we een nieuwe laptop willen of een opleiding willen volgen, dan moeten we dat eerst verdiend hebben, gefactureerd hebben en ontvangen
In veel bedrijven werkt het anders. Daar zijn dit soort investeringen een vooraf vastgesteld percentage van de kosten van een medewerker. Vaak is het zelfs zo dat je een nieuwe laptop krijgt terwijl je oude het nog doet, gewoon omdat ’het nou eenmaal zo gaat’. Of je ‘moet’ een opleiding volgen. Als je iets anders wilt – een andere laptop, een nieuwe opleiding – dan wordt het gezien als onkosten en moet je een heel handtekeningencircuit door om goedkeuring te krijgen. Daarom zijn we een voorstander van een PGB – een persoonsgebonden budget voor iedere medewerker. Dit principe maakt onkosten veel inzichtelijker, en de medewerker veel bewuster van zijn of haar keuzes.
Eigenlijk is dit het beste te vergelijken met je huishoudportemonnee. Je kunt niet uitgeven wat je niet hebt, en daarom denk je bij elke aankoop goed na. Een PGB is niet een vast budget per jaar, maar een percentage van de waarde die je levert, en die je per maand opbouwt. Dat maakt dat je ten eerste goed moet nadenken over de waarde die je levert, en ten tweede over wat je nodig hebt om die waarde ook daadwerkelijk te leveren. In plaats van een standaard onkosten- of opleidingsbudget, heb je zelf beschikking over budget dat je kunt investeren in je ontwikkeling. Dat geeft voor je organisatie meer inzicht in de kosten, en is een goede ondersteuning van wat jij als medewerker nodig hebt.
Dit idee is voortgekomen uit onze eigen worsteling met budgetten toen we nog in dienstverband waren. Toen wij een nieuwe laptop wilden maar te horen kregen dat onze keuze ‘boven het budget lag’, hebben we zelf bijgelegd. En toen één van onze teamleden een vierjarige opleiding wilde doen, en in gesprek met zijn collega’s deze keuze niet goed kon verantwoorden, is hij hier bewuster over na gaan denken. Bij het volgende overleg had hij een gewijzigd plan, een goede onderbouwing en… een tekort. Maar juist vanwege de onderbouwing hebben wij als collega’s aangegeven hem te willen ondersteunen in zijn keuze, en dus een voorschot te geven op zijn opleiding. Zo hebben wij ons ‘eigen’ budget aangewend om als team iets voor elkaar te doen.
Deze bewustwording van de kosten – bij alle huishoudportemonnees heel vanzelfsprekend bevonden – geeft veel verantwoordelijkere keuzes. De medewerker kiest iets wat hem of haar echt verder helpt, en de organisatie weet dat ze de medewerker echt goed ondersteunt. Meer verantwoordelijkheid, meer inzicht, meer bewustzijn.
