Veel leeftijdgenoten van ons herinneren zich vast nog het moment waarop je als kind je rapport kreeg en daarmee naar huis moest. De meeste ouders zullen vanuit liefde – en onbedoeld pedagogisch verantwoord – vooral de nadruk op de goede cijfers hebben gelegd. Toch werd bij een onvoldoende vaak aan het kind gevraagd: hoe kan dit?
Tegenwoordig wordt bij een onvoldoende vaak aan de docent gevraagd: hoe kan dit? Terwijl in onze ogen een docent daar geen verantwoordelijkheid voor draagt. Maar ook het kind niet. En evenmin de ouders. Het gaat namelijk niet om de onvoldoendes. De vraag die ouders en leerkrachten aan kinderen zouden moeten stellen, met zowel voldoendes als onvoldoendes, is: wat heb je er van geleerd?
Deze vraag maakt kinderen ontspannen in hun leerhouding. Ze weten dat ze ook van fouten – juist van fouten – kunnen leren. De volgende vraag is dan: wat heb je nodig voor het volgende stapje? En daar komt een school wel bij kijken: zij kunnen, net als de ouders, kinderen ondersteunen in hun natuurlijke ontwikkeling. In een ideale wereld geven zij kinderen geen feitenkennis, maar ondersteunen zij de kinderen in het ontwikkelen van hun talenten en vaardigheden.
Deze vraag helpt kinderen om het beste uit hunzelf te halen, en ouders om het beste uit hun kinderen te halen. En de school helpt daarbij.
Verreweg de meeste docenten zullen weer met veel enthousiasme en innerlijke drive het nieuwe schooljaar beginnen. Vaak met het oprechte voornemen om het dit jaar echt anders te doen: meer aandacht voor de kinderen, en minder voor de administratie. Maar hoewel we aan alle kanten signalen krijgen dat er een omslag gaande is, is het onderwijssysteem gewoon nog niet zo ver.
Docenten willen dolgraag experimenteren in hun eigen context. Wat wil je, wat kun je, wat is er mogelijk? Als iets niet kan, wat kan er dan wel? Toch merken we tegelijkertijd dat scholen worden geleid door een systeem van inspecties, waar bestuur en directie gevoelig voor zijn. Een achterhaald systeem dat kinderen op geboortejaar door een school heen haalt.
Docenten, net zo goed als leerlingen, willen hun talent ontplooien. Niemand wordt docent vanwege de administratieve lasten of het vele nakijkwerk. Ze willen helpen om van hun leerlingen de best mogelijke mensen te maken. Ze willen kinderen zelf leren denken in plaats van ze voor te kauwen wat ze moeten weten voor het behalen van een diploma. Ze willen kinderen leren dat sociale contacten ze helpt om samen beter werk af te leveren dan alleen, in plaats van ze af te straffen als ze iets voorzeggen of afkijken. Kortom, docenten willen kinderen voorbereiden op de snel ontwikkelende maatschappij. En de vraag is of ze dat met hun diploma in de hand zijn. Hoe lang duurt het nog voordat diezelfde maatschappij een diploma als een brevet van onvermogen ziet?
Bijna alle organisaties hebben er wel eentje: een risicomanager. Iemand die is aangenomen om risico’s te minimaliseren. Of in ieder geval te reduceren. Organisaties houden namelijk niet van risico’s. Werknemers niet, managers niet en aandeelhouders al helemaal niet. Het resultaat van een risico is immers onvoorspelbaar, en onvoorspelbaarheid willen we niet. We willen liever in het aangename comfort van controleerbaarheid verblijven met weinig verrassingen. Denken we.
Onderzoek toont aan dat het bewust afwijken van voorspelbare patronen een impuls geeft aan je beloningscentrum in je hersenen dat wel vier tot vijf keer zo hoog ligt als het aangename gevoel van voorspelbaarheid. Je zou dus denken dat mensen dan zonder aarzeling kiezen voor onvoorspelbaarheid, omdat je je dan veel gelukkiger voelt. Maar toch lijken we liever te weten waar we aan toe zijn. Je denkt immers te weten wat je hebt, en wat je krijgt moet je nog maar afwachten.
Een verrassing wordt ook vooral als plezierig ervaren als het in lijn ligt met je verwachting. Een onaangename verrassing hebben we liever niet. Maar ook onaangename verrassingen brengen je iets bijzonders. Het geeft je een unieke kans om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen om de situatie weer in jouw voordeel om te zetten, om ermee te ‘dealen’. En zo leer je gaandeweg weer iets waardevols.
Jezelf in het veilige houden is bijzonder risicovol, dus durf het avontuur in te stappen en ontmoet het onverwachte met open armen. Aangenaam of onaangenaam.
Stel, je richt een nieuwe organisatie in. Het eerste wat bij de meesten op komt is een model waarbij je een gestructureerde indeling in lagen hebt en een functioneel sturingsmodel. Of je hebt gehoord van nieuwere organisatievormen en het succes van Jos de Blok of Ricardo Semler, en je besluit om de hiërarchie los te laten en in te zetten op een meer chaordische organisatie met vooral horizontale relaties en minimale structuur. Andersgezegd ga je voor hierarchie waar ‘wie de baas is mag het zeggen’ of voor een vrijere structuur waar ‘wie het weet mag het zeggen’ geldt.
In bedrijvenland wordt vaak gekozen voor de één of de ander (en wat vaker voor de één), en dat snappen we ook wel. Zeker bedrijven die gericht zijn op productie of op voorspelbare eindkwaliteit van hun producten, lijken het meest baat te hebben bij een meer hiërarchische organisatievorm. Een enkele organisatie durft het aan om beide modellen tegelijkertijd te hanteren. Hierbij krijgt de afdeling communicatie, innovatie of business development de vrijere vorm en ICT, administratie en productie meestal de wat striktere organisatievorm.
Onderzoek wijst uit dat de meest duurzame organisatie ontstaat als je kiest voor een tussenvorm. En dan een tussenvorm met net iets meer vrijheid dan hiërarchie. De ideale verhouding ligt op 1/3 top-down en 2/3 bottom-up. Oftewel een minimale structuur voor maximale flexibiliteit.
Toch zien we dat nog vaak gekozen wordt voor een oude vertrouwde ‘command en control’-structuur in een bedrijf. Dat heeft in het verleden goed gewerkt, maar met een snel veranderende wereld, merken we dat deze bedrijven niet snel genoeg kunnen meebewegen met de veranderende vraag. De hiërarchische structuur mist flexibiliteit, met als gevolg reorganisatie op reorganisatie.
Een geheel chaordische organisatie zal echter ook snel sneuvelen. Niet door gebrek aan flexibiliteit, maar juist door gebrek aan structuur. Ze missen efficiency en doelgerichtheid.
Het ‘levensvatbaarheidsvenster’ van organisaties ligt op een gezonde verhouding van 1/3 structuur en 2/3 vrijheid. Dit zien we nog weinig in bestaande organisaties, hoewel wel steeds meer bedrijven hiermee experimenteren, door bijvoorbeeld bepaalde afdelingen flexibeler in te richten zoals eerder genoemd, of door werknemers een deel van hun tijd aan eigen projecten te laten besteden.
We zijn benieuwd of er meer voorbeelden zijn van organisaties die meer durven loslaten dan vasthouden!
