Sta je nou een Yak te scheren?

Er bestaat een engelse uitspraak “yak shaving” die zich als volgt laat uitleggen:

Stel, je kijkt naar buiten en denkt: het is al dagen erg droog, ik moet nodig de tuin sproeien. Maar mijn slang is stuk, dus moet ik eerst een nieuwe slang halen. Maar mijn vrouw is weg met de auto dus dan moet ik met de bus. Maar mijn chipkaart heeft geen saldo, dus dan moet ik de chipkaart van mijn buurman even lenen. Maar die leent mij niets meer, want ik heb laatst een kussen geleend van hem en dat is stuk gegaan.

En voordat je het weet sta je in de dierentuin een yak te scheren, omdat de vulling van het kussen van de buurman van yakken-wol was… 

Dit is een aaneengesloten reeks van voorwaarden om een oplossing te vinden voor stapjes die niét gezet hadden hoeven worden. De bedoeling was immers om je tuin te sproeien en niet om een yak te scheren. Hoe leuk je dat ook vindt en hoe goed je daar ook in bent.

Deze parallel zien we vaak bij zowel kleine als grote organisaties: tussen de oorspronkelijke bedoeling en de weg naar die bedoeling zijn zoveel stappen, systemen en structuren gezet, dat de bedoeling – de tuin sproeien – uit het oog verloren is. Iedereen zet z’n eigen stapjes volgens de functieomschrijving (je vindt het leuk en je bent er goed in!) maar werk je daarmee nog aan de bedoeling? Moet jouw stapje nog wel gezet worden? Sta je niet een yak te scheren terwijl de planten water nodig hebben?

En dit zie je niet alleen veel bij organisaties, maar waarschijnlijk ook bij jezelf. Hoe vaak wil je iets, maar doe je het niet want wat nou als…? Of doe je iets anders omdat je denkt dat je éérst dat moet doen? Of wacht je totdat, want pas als… dan… 

Of het nu om mensen of organisaties gaat; wie ‘voorwaardelijke’ stappen zet om richting de bedoeling te komen, loopt grote kans deze bedoeling al snel uit het oog te verliezen. Stel jezelf dus steeds de vraag: Ben ik nou een yak aan het scheren?

Geïnspireerd door Seth Godin

Het is nooit af!

Het is sociaal correct om de vraag “hoe gaat het?” met “Goed… druk” te beantwoorden, maar daar doen wij als Vrije Denkers natuurlijk niet aan mee. Want weet je, het is toch nooit af. Elke keer als je zegt “Dit moet echt even af, want anders…” dan neem je jezelf in de maling. Het is de grote valkuil van ondernemers, maar ook van veel werknemers: je laten leiden door (zelf)opgelegde deadlines. Vooral deadlines die van hogerhand opgelegd worden willen nog wel eens fictief zijn. Gewoon om maar een datum te hebben. Maar als niemand vraagt naar de reden van de deadline dan rent iedereen om die datum te halen en dat gaat ten koste van de kwaliteit.

Hoe dan wel? Dat is voor iedereen anders. Wissel eens af tussen “om 15 uur stop ik met werken” en “ik doe vandaag deze 12 dingen en daarna stop ik”. Dat begint natuurlijk met een afspraak met jezelf dat je niet steeds maar dóór blijft gaan. Dat je stopt als het ‘genoeg’ is. Maar wat is ‘genoeg’voor jou? Voor ondernemers is het meestal ‘meer opdrachten is meer geld is meer zekerheid’, maar wanneer stopt het? Wanneer is het genoeg? Ook voor werknemers, die vaak doorgaan tot de stapel werk op hun bureau weg is. Maar guess what? Morgen ligt er weer zo’n stapel. En misschien zelfs wel meer. Dus hoe ver ga je? Experimenteer eens met stoppen op een bepaalde tijd en stoppen na een afgebakende hoeveelheid taken. En kijk wat werkt voor jou. Want echt, werk is niet het enige belangrijke in je leven.

‘Skin in the game’ – ben jij de kip of het varken?

Stel, je bent boer en op een ochtend heb je ontzettend zin in een omeletje met ham. Je overlegt met de kip en met het varken of ze hieraan mee willen werken. Allebei zeggen ze toe, maar niet vanuit eenzelfde intentie. De kip legt een ei en draagt bij aan je ham-omelet. Het varken staat ham af en committeert zich daarmee 100% aan jouw doelstelling. Het varken heeft letterlijk het ‘skin in the game’ en heeft pijn. De kip wandelt vrolijk verder.

Voel je ‘m al? Wat ben jij in jouw organisatie? Draag je bij, sta je iets af van jezelf zonder dat je de consequenties direct voelt? Of committeer jij jezelf, draag je de volle verantwoordelijkheid van je acties en doet het dus ook echt zeer doen als het niet lukt? Hoe betrokken ben jij? 

De Engelse uitdrukking ‘skin in the game’ (met dank aan Nassim Taleb) geeft dit goed weer: wie echt betrokken is bij het behalen van een doel, draagt ook de risico’s als het niet lukt. Voor veel ondernemers is dit de dagelijkse gang van zaken. Wie een paar weken niets uitvreet, heeft ook geen inkomen. Bij de meeste werknemers in grote organisaties is actie en beloning minder hard aan elkaar gekoppeld; lange vergaderingen, een tandje lager of uitgebreide koffiepauzes hebben meestal niet direct consequenties voor het salaris aan het einde van de maand. Maar als je de afstand tussen ‘mens’ en ‘activiteit’ verkleint en je zorgt dat zowel de positieve als de negatieve gevolgen gelijk gevoeld worden, dan koppel je dus de waarde direct aan de (effectiviteit van de) activiteit. Dan denk je wel twee keer na of je een nutteloze vergadering van twee uur gaat bijwonen, of dat je je tijd beter gaat besteden.

Committeren aan je werk is niet nieuw. In vroegere tijden metselden huizenbouwers met stenen waar hun handtekening in stond. Stortte een huis of een brug in, dan waren daar vaak mensenlevens mee gemoeid. Voor de bouwer betekende dit dezelfde consequentie, namelijk een levenslange celstraf of soms de doodstraf. Bruggenbouwers moesten na voltooing van de bouw een tijdje onder hun eigen brug wonen met zijn gezin. Stortte het in dan waren de consequenties direct voelbaar.

Meer ‘skin in the game’ zou voor veel sectoren een oplossing zijn. Denk bijvoorbeeld aan de bancaire sector en dan in het bijzonder het meeste recente voorbeeld van het niet hebben van ‘skin in the game’ bij ING waar de leiding van de witwas-affaire vrijuit gaat omdat ‘niemand het overzicht had’ en ‘niemand specifiek verantwoordelijk’ kon worden gesteld.

Hoe zit dat met jou? Ben jij de kip of het varken?

Michelangelo had het fout.

“Het grootste gevaar is niet dat ons doel te hoog ligt en we het niet halen, maar dat het te laag ligt en we het wel halen.” – Michelangelo

Een interessant klassiek betoog en passend als je je leven betekenisvol wilt leven.

Maar dat is ook gelijk en precies waar veel mensen last van hebben. (Te) groot en meeslepend denken. En dan blijft snel bij intenties. Michelangelo heeft natuurlijk gelijk als er geen nobele bedoeling voorafgaat aan de stappen die je zet, dan dwaal je doelloos rond. Maar als die bedoeling er wel is dan zit een onvermogen aan het zetten van kleine stappen je wel degelijk in de weg. En dan schuilt het werkelijke gevaar dus niet langer in het gebrek aan een grotere bedoeling, maar in het onvermogen om met kleine stapjes te bewegen in de richting van die bedoeling.

Een voorbeeld. Laatst gaven we na onze keynote een masterclass. We hebben het eerste uur in die masterclass gewerkt aan het scherp krijgen van de bedoeling en aan de kleinst uitvoerbare stap van iedere individuele deelnemer. Vervolgens kregen ze het laatste half uur van de masterclass de gelegenheid en de uitdaging het ook werkelijk te ‘doen’. Uit te voeren. Er een ’emergente practice’ van te maken. Een daadwerkelijke stap te maken dus in de richting van de geformuleerde bedoeling en de intentie in te wisselen voor ervaring.

En we bedoelden echt ‘nu’ – niet: ‘Morgen geef ik meer ruimte aan mijn team’ of ‘Vanaf volgende week zorg ik dat er meer fouten mogen worden gemaakt’. Dat zijn immers intenties voor verderop in de tijd. Het gaat om het gedrag nu. In dat halve uur kwamen slechts enkelen van de mensen toe aan het echt uitvoeren van iets. Gedrag waaruit dus blijkt dat er iets gedaan is en waarvan van geleerd is. Het merendeel verbleef in de intentie van morgen en volgende week. Op de vraag ‘en wat heb je daadwerkelijk geleerd van het zetten van de stap’ kon slechts een enkeling een antwoord geven.

Een masterclass is bij uitstek een gelegenheid om iets te leren en te doorvoelen, dus daarin voorzag de oefening prima. Voor zowel de deelnemers als voor ons. Een prima oogst van het experiment.

Onze conclusie: Het euvel van ‘niet tot uitvoering komen in het moment’ is zeker geen onwil van de deelnemers, er wordt hard nagedacht en echt geprobeerd, maar het zit ‘m vooral in het onvermogen om klein(er) te denken. En dan ook te ‘doen’. Vijfennegentig procent van de mensen blijft op hun stoel zitten met gefronste wenkbrauwen, geanimeerde handbewegingen en bewegende mond. De overige 5 procent haalt koffie of gaat naar het toilet.

We denken vaak in te grote stappen, om zo snel mogelijk ons doel te halen. Maar een grote stap die je morgen of volgende week wil gaan zetten, heeft als gevaar dat je ‘t vergeten bent als ‘morgen’ of ‘volgende week’ aanbreekt en je vertrouwde gewoontes het weer overnemen. Nogmaals: het resultaat van de stap doet ertoe, maar het gedrag dat daarbij hoort is het echte werk. Een stap 1 om je doel te halen – of nog beter, een stap 1 in de richting van je bedoeling – is een stap die je nu kunt zetten.

Voorbeeldjes: Als je ‘morgen’ ‘iets’ wilt veranderen, kun je het nu in de agenda zetten en vraag je nu een collega om morgenmiddag bij je te checken of het echt gelukt is. Als je vertrouwen wilt vergroten, kan je nu een oefening doen om je achterover te laten vallen. Of als dat te eng is nu vragen aan een vreemde hoe je nu over komt en wat je kan doen om nu meer vertrouwen te krijgen. Als je ‘voortaan’ meer complimenten wilt geven, kan je dat nu al iemand mailen of direct bellen of het nu gelijk zeggen. Als je in ‘de toekomst’ meer vrijheid wilt, neem je nu een halve dag vrij. Of als dat planningstechnisch niet kan, ga je nu een half uurtje wandelen. Of als dat ook niet mogelijk is ga je nu iets langer naar het toilet. Het kan altijd 10x kleiner.

Het is makkelijker dan je ‘denkt’ en dat is precies het euvel. 

We gaven de deelnemers een half uur om iets te doen. Eigenlijk is dat veel te lang. Tien minuten is beter. Als ze het binnen 10 minuten namelijk niet doen gaan ze het ook in een half uur niet doen. En wat wij nog beter kunnen doen is de mensen plenair helpen met het inzicht van wat er nu allemaal mogelijk is.

Ik heb er nu een blog over geschreven. Nu is immers beter dan binnenkort.


Groei zonder groeidoelstelling, business zonder businessplan.

In veel bedrijven zijn de maanden september tot en met december altijd wat hectisch. Niet alleen qua omzet of kerstkaarten, maar voor het einde van het jaar wordt ook flink gewerkt aan strategieplannen, marktsegmentatie-plannen, businessplannen en nieuwe product-marktcombinaties die voor het nieuwe jaar goed in de steigers moeten staan. En in de maanden daarna wordt alles op alles gezet om al die plannen om te zetten in actieplannen en kwartaalmeetings waarin de voortgang en resultaten worden besproken. 

Ik was daar in een vorig leven gemiddeld ook zeker zo’n 90% van mijn tijd aan kwijt. En toen we allebei uit dat strakke planningskeurslijf van onze toenmalige werkgever stapten en de Vrije Denkers zijn gestart, werd ons regelmatig de vraag gesteld door oud-gedienden in het vak: ‘En wat is jullie business plan?’ Welke markt gaan jullie bedienen? Welke product/marktcombinaties hebben jullie op het oog?’

Wij hebben heel bewust de keuze gemaakt om onze tijd daar niét aan te besteden, maar onze focus direct te leggen op het goed in contact zijn met klanten en hen te helpen met waar wij goed in zijn. Daar hebben we zicht op en een neus voor. Elk moment van de dag.  

Het ontbreken van marktsegmentatieplannen geeft ons de vrijheid om met iedereen in contact te komen. Het is een voorrecht om de ene dag een zorginstelling te helpen, de dag erop een bank een duwtje in de juiste richting te geven, een volgend moment een universiteit een Wake-up Call te geven en de week af te sluiten bij een prachtig familiebedrijf die probiotica produceert en mensen op een magnifieke wijze helpt. Ik was in tranen toen ik daar een dame hoorde over het niet hoeven verwijderen van haar blaas en uiteindelijk van euthanasie heeft afgezien omdat ze weer zin had in het leven. Allemaal door een prachtproduct van een prachtklant. We wisten vorige week nog niet dat we daar een verhaal mochten houden. Geen plan zou vooraf daarin kunnen voorzien.

We doen niet aan marketing. We hebben geen communicatieplan. Geen businesscases. Geen ‘double digit growth’. We zijn domweg in staat om in onze kosten te voorzien en een uitsmijter te eten als we onderweg zijn. Dat hoeft voor ons geen biefstuk te zijn. En geen sushi. En werken doen we overal waar maar nodig. Daar hebben wij geen gebouw als ‘merk’ voor nodig.

Het gevolg van die eenvoud is: een gezonde groei en in alle markten. Wat een rijkdom! Groei als gevolg van de dingen die je met hart en ziel doet, om dat je erin gelooft. Marketing omdat de mensen die je horen je aanbevelen bij anderen. Klanten die ons waarderen, omdat we ons verhaal zijn. Geen ‘bedenksels’ presenteren of aan ‘window-dressing’ doen. Business dus zonder businessplan. 

Wij kijken terug op een jaar waarin we weer veel plezier hebben gehad, dingen hebben aangedurfd, fouten hebben gemaakt, dingen hebben geleerd. Omdat we doen waar we blij van worden en waar we goed in zijn. Omdat ook wij mensen willen helpen met waar wij ook goed in zijn. Wij ‘zijn’ onze ‘product-markt-combinatie’.

We zouden achteraf moeten herleiden welke segmenten we zaten, hoeveel groei we waar hebben gehad, welke klant rendabel was of wie we zouden moeten bellen. En dan die resultaten dan weer omzetten naar een plan voor komend jaar waarmee we minstens 10% groei kunnen realiseren. Nee, ik geloof dat ik liever mijn tijd besteed om samen met m’n dochtertje de kerstballen in de boom te hangen. 

Verdoe jij je tijd?

Wie ons filmpje kent weet al dat wij een voorstander zijn van veel lachen en veel vragen stellen. Waarom? Omdat dit alles te maken heeft met creativiteit. Het aantal vragen dat je stelt op een dag, vermenigvuldigt met het aantal keer dat je lacht, geeft een goede indicatie van je creativiteit. Zo zie je dat kinderen creatiever zijn dan volwassenen: je bent op je creatiefst als je 5 jaar bent, en op je 8ste is dat meestal al gehalveerd. Op je 44ste bereiken de meeste mensen een dieptepunt: terminale serieusheid genaamd. Na de pensioenleeftijd schiet de creativiteitsindex vaak weer omhoog. Als wij aan deelnemers vragen waarom, krijgen we als antwoord: ‘omdat je dan weer gaat doen wat je echt leuk vindt’.

Dat is natuurlijke een pijnlijke constatering, maar minstens zo pijnlijk is de constatering van Rutger Bregman tijdens een aflevering van Tegenlicht: ‘Een kwart van de beroepsbevolking twijfelt over het nut van zijn/haar baan’. Mensen met bullshitjobs en mensen die blijven hangen in een baan om hun pensioen af te wachten zijn niet zo heel erg verschillend. Of je nou een baan hebt die onzin is voor de maatschappij (bullshit-werk) of onzin voor jezelf (niet passend werk) – in beide gevallen is het heel erg jammer als je wel blijft zitten. Wat houdt jou tegen om daar iets tegen te doen?

Wie blijft zitten in onzin-werk of niet-passend werk, verliest tijd, energie en talent. Verspilling van talent hebben we het vaker over gehad maar ook verspilling van tijd is onnodig en heel erg zonde: van tijd heb je maar een beperkte voorraad, namelijk 24 uur per dag. Waarom zou je die niet besteden aan iets wat energie oplevert? Waar je je talent in kwijt kunt? Waar je blij van wordt?

Natuurlijk kun je vast honderden redenen bedenken waarom je het niet kúnt. Maar ook daar hebben we het al eerder over gehad: je bent zelf verantwoordelijk voor je acties – of het gebrek daaraan. We zijn benieuwd: lijkt jouw baan op een bullshit-job? Stel je geen vragen meer en lach je ook bijna niet meer op je werk? Dan is het misschien tijd om actie te ondernemen en iets te doen dat beter bij jou past en de maatschappij. 

Hoe ruikt jouw werkplek?

In dit filmpje The Smell of the Place is professor Sumantra Goshal te zien, die met een prachtige metafoor vertelt over waarom de meeste organisaties ‘vast’ zitten, en waar ook de medewerkers ‘vast’ zitten. Volgens hem zit verandering (‘revitalising’) niet in het veranderen van de ménsen, maar in het veranderen van de context.

De metafoor die hij gebruikt is die van zijn geboortestad Calcutta, waar het in de zomer boven de 40 graden is met een luchtvochtigheid van 99%. Een omgeving die maakt dat je je moe voelt en alleen maar binnen wilt blijven. Heel anders dan de bossen van Fontaineblue, waar hij jarenlang woonde en die hem deden dansen, springen en rennen – die uitnodigen tot bewegen.

De meeste organisaties, zo zegt hij, hebben de ‘lucht’ van Calcutta. Medewerkers zijn moe en willen niet bewegen. Er is een ‘luchtvochtigheid’ in de vorm van structuren, regels en processen, er is sprake van randvoorwaarden (‘constraint’), van volgzaamheid (‘compliance’), van controle en van contracten. Volgens Goshal kun je de ‘smell’ van de organisatie aanpassen en zo de medewerkers laten bewegen – net als in de bossen van Fontainebleu. Hij geeft als alternatieven ‘stretch’ in plaats van constraint; een omgeving waarin medewerkers uit zichzelf méér doen. En zelfdiscipline in plaats van volgzaamheid; de juiste dingen doen omdat je het wilt en niet omdat het moet. In plaats van controle geeft hij support als alternatief, waarbij de mensen om je heen ‘help you to win’. Als laatste is het alternatief voor contracten ‘vertrouwen’ – laat los en zie wat er gebeurt.

We hebben het al vaker gehad over de rol van het management in organisaties, en hun automatische neiging om nog meer regels te maken op het moment dat iets niet goed gaat. Wij vinden dat de rol van managers juist is om meer waarde te creëren, in plaats van meer regels. Om medewerkers te steunen om het goede te doen en om meer te leveren dan van ze verwacht wordt. Dus in plaats van individuele medewerkers proberen te veranderen, verander de ‘smell’ van je organisatie en laat je mensen uit zichzelf in beweging komen.

‘Het is immers wel belastinggeld’

Tijdens gesprekken met potentiële opdrachtgevers, lichten wij altijd toe hoe ons ‘waardebepaling achteraf’ principe werkt. We geven aan dat we met een bandbreedte werken en dat het bedrag op de uiteindelijke factuur ergens binnen die bandbreedte zou moeten uitkomen. E.e.a. afhankelijk van hoe men onze prestatie in de praktijk heeft ervaren. De opdrachtgever bepaalt dus de uiteindelijke waarde die wij hebben geleverd – achteraf en binnen de vooraf afgestemde bandbreedte. Zijn ze erg tevreden gaan ze meer bovenin de bandbreedte zitten (of er zelfs overheen als ze het uitmuntend vonden). Zijn er punten ter verbetering of hebben we anderszins niet helemaal naar verwachting geleverd, dan zitten we rond het midden of richting de onderkant van de bandbreedte.

We hebben recent te maken gehad met twee overheidsorganisaties die zeer tevreden waren met onze prestatie, maar toch in het midden van de bandbreedte uitkwamen als bedrag, in het waardebepalingsgesprek dat wij een week na de prestatie te hebben geleverd, met als argument: ‘Het is wel belastinggeld waar we mee werken.’

Een argument waar iedereen het mee eens kan zijn. Toch?

Wij niet. Om verschillende redenen. Als je vooraf met elkaar afspreekt dat de bandbreedte er is om de prestatie die wij leveren te waarderen, dan moeten de argumenten ook in relatie tot die prestatie liggen. Als het ‘belastinggeld uitgaven beperken’ een argument in de overweging is, en dat is natuurlijk een goed argument, maar dan moet wel dat vooraf besproken zijn.  En als vooraf de bandbreedte knelt in het budget, dan zijn er twee mogelijkheden. Of wij doen het niet, of wij doen iets met de bandbreedte. Maar we kunnen nog iets doen omdat het vooraf wordt overwogen. Fair enough.

Als je dat argument achteraf gebruikt, dus ná onze prestatie, neigt het een gemaskeerd excuus te zijn dat wordt gebruikt om het factuurbedrag onheus omlaag te brengen. Dat is op z’n minst niet netjes, maar het schaadt vooral het vertrouwen. Het is immers niet wat we vooraf met elkaar zijn overeengekomen.

Als wij minder presteren dan verwacht, of een van ons twee had een slechte stem, of we konden het publiek, het sentiment of het thema van de bijeenkomst onvoldoende adresseren, dan is het een ander verhaal. Dat zijn allemaal argumenten die de waarde van onze prestatie, terecht, negatief beïnvloeden. Dan is een bijstelling omlaag gerechtvaardigd.

Eén van die twee overheidsinstellingen wilde ons een jaar later voor tweede keer op het podium hebben en dit keer iets langer dan de vorige keer. Geweldig natuurlijk en een herbevestiging van de tevredenheid over onze eerdere prestatie door de opdrachtgever. Zij gaven echter wel aan dat de waardebandbreedte die bij die langere podiumtijd hoorde aan de hoge kant was met als argument, je raadt het al, ‘het is immers wel belastinggeld’. Gelukkig was het dit keer vooraf en dan kun je het er in elk geval met elkaar over hebben.

Ik gaf aan dat ik het bijzonder op prijs stelde dat het belastinggeld zo goed en overwogen wordt uitgegeven. Maar ik voegde er wel wat aan toe.

De eerste sessie bij die instelling was een mooie bijeenkomst en wij brengen het publiek in een modus waarbij we ze (1) verleiden om ten minste één onderwerp mee te nemen uit onze sessie van de vele die we aanreiken en (2) om het kleinst mogelijke uitvoerbare stapje dat zij zelf kunnen zetten ook daadwerkelijk te zetten. Vandaag liefst nog, maar morgen uiterlijk. Toevallig hadden wij dit keer op het einde een korte evaluatie met daarbij de oproep aan de mensen om te gaan staan. Ze kregen de aanmoediging om te gaan zitten als ze niets in de sessie hadden gevonden waar ze iets mee konden. Van de tachtig mensen bleven er negenenzeventig staan. De vervolgvraag was ‘ga zitten als je morgen daadwerkelijk een stap gaat zetten. Er gingen een man of tien, twaalf, zitten in de wetenschap dat de waan van de dag het toch wel zou overnemen. Bijzonder moedig en eerlijk en bovendien realistisch. Een man of zestig bleef dus staan. Ze hadden er iets aan en zouden ook iets ondernemen.

Mooi resultaat, zou je zeggen.

Bij het argument ‘het is immers belastinggeld’ had ik dus de logische vervolgvraag, ik ben immers die belastingbetaler, wat is er eigenlijk in het afgelopen jaar gebeurd met het resultaat van die eerste workshop een jaar geleden? Als zestig mensen toezeggen er iets mee te gaan doen, dan moeten er toch een paar zijn geweest die ook daadwerkelijk in actie zijn gekomen. En ik ben, als het argument van ‘het is belastinggeld’ word ingezet, nieuwsgierig geworden naar het effect van inzet van dat gemeenschapsgeld. Er is immers door ons een aanzet gedaan, die is gewaardeerd, en wat hebben de mensen met die investering gedaan. Hebben ze het goed ingezet? Aangewend? Hebben ze het gat tussen denken en doen wat kleiner gekregen? Wat was het effect van die investering en hoe stond het met de afspraak die ze met zichzelf hadden gemaakt.

Het viel stil aan de andere kant van de tafel. ‘Je hebt een punt’ was het antwoord.

We konden onze normale bandbreedte blijven hanteren voor de tweede sessie.

Dus ben je van een overheidsinstelling en wil je het argument ‘het is immers belastinggeld’ hanteren. Dat is je goed recht en het dient een nobel doel. Maar wees er dan in elk geval wel op voorbereid dat wij het antwoord, op de vraag of het belastinggeld goed is besteed, zullen komen ophalen. Er is immers (1) een uitgave aan ons voor de prestatie, maar (2) de grootste prestatie moet uiteindelijk de medewerkers van de instelling daarna geleverd worden. Het één kan niet zonder het ander. Als geld van de belastingbetaler wordt uitgegeven, dan is heeft diezelfde belastingbetaler recht op inzage van het effect van die investering. En als dat effect uitblijft heb je iets uit te leggen. Niet in het minst aan jezelf. Maar nog meer aan de gemeenschap die het uitgeven van dat belastinggeld in handen legt van die instituten.

Maar je hebt nog helemaal geen nieuwe baan!

Je hebt nog helemaal geen nieuwe baan

Ze heeft zojuist haar baan opgezegd. Ze had drie jaar lang van alles geprobeerd, maar merkte steeds meer dat het niet meer bij haar paste. Veel mensen knikken goedkeurend en begrijpend als zij dit vertelt. Maar hun goedkeuring slaat om in verbijstering als ze horen dat ze dit gedaan heeft zónder dat ze eerst een andere baan heeft. “Stoer…” is de meest positieve reactie, maar in hun hoofd klinkt het meer als “Wat stom!”

De basis is natuurlijk het vertrouwen dat het goed gaat komen. Met haar kwaliteiten weet ze dat ze snel weer een nieuwe baan heeft. Toch is het voor veel mensen raar, afwijkend, dat je eerst je baan opzegt en dan pas gaat zoeken. En in zekere zin is het ook wel krom dat er voor mensen die ontslagen worden allerlei regelingen zijn die maken dat je je niet snel zorgen hoeft te maken – terwijl er voor mensen die zelf ontslag nemen geen vangnet is. Natuurlijk kun je zeggen: “eigen schuld, moet je maar geen ontslag nemen”, maar wat nou als je merkt dat je werk echt niet bij je past? Daar heeft niemand wat aan toch?

Veel mensen die niet gelukkig zijn op het werk blijven toch zitten. Te lastig, te eng en te onzeker om uit zichzelf weg te gaan. Dit is voor alle partijen heel frustrerend, want dit zijn niet de mensen met wie je wilt samenwerken in je bedrijf.

Stel, je doet werk dat niet bij je past. Dan heb je drie opties: actief op zoek naar ander werk terwijl je dit werk blijft doen, wachten tot je ontslagen wordt of zelf ontslag nemen in de wetenschap dat er ergens werk op je wacht dat wél past, zonder dat je daarvoor moet wachten tot je die nieuwe baan hebt. Natuurlijk kan je bij je werkgever aangeven dat je iets anders wilt en in het beste geval gaan jullie samen op zoek naar iets dat wel bij je past. Maar dit wordt niet gefaciliteerd door de overheid. Dat leidt er in onze ogen toe dat veel mensen in hun comfortzone blijven zitten. Ook als ze dat eigenlijk niet willen. Solliciteren, gesprekken voeren, wachten en het risico lopen afgewezen te worden… het is allemaal te eng om mee aan de slag te gaan.

Toch denken wij dat de wereld er mooier op wordt als iedereen doet waar hij of zij gelukkig van wordt. Dus kies voor jezelf en maak die keuze.

Vergaderen is tijd vullen

Vergaderen is tijd vullen

’s Ochtends op het schoolplein is het een komen en gaan van ouders die hun kinderen brengen. Sommigen heel vroeg, sommigen op het nippertje. Sommigen relaxed, sommigen met paniek in de ogen omdat ze nog zoveel moeten doen. Maar allemaal brengen ze hun kinderen op tijd naar school.

Vergelijk dat eens met een gemiddelde vergadering. Hoeveel vergaderingen die jij bijwoont beginnen op tijd? Hoeveel mensen komen vijf, tien of soms zelfs vijftien minuten te laat binnen? En wat zegt dat over die vergadering? Vaak is het niet eens overmacht, maar hadden de laatkomers eerst nog ‘iets belangrijkers’ te doen. Hoe belangrijk is dus die vergadering? In onze ogen maakt dat die vergadering overbodig.

Wij denken dat het ook te maken heeft met de druk die we onszelf opleggen door de hele dag door alle vergaderingen strak op elkaar te plannen. Zo geef je jezelf geen ruimte om dat wat in een vergadering besproken is ook daadwerkelijk te gaan doen. En pik je die tijd af van andere vergaderingen, waar je dus te laat – of helemaal niet – komt. En zo zit je al snel in een cyclus van tijd vullen met vergaderingen die niet belangrijk zijn, om dingen niet te doen die wel belangrijk zijn.

Hoe anders is dat op het schoolplein, en thuis. Daar geven we onze kinderen het goede voorbeeld – niet te laat komen! Daar zorgen we dat ze op tijd op school en op hun andere afspraken zijn. En daar zijn ook stilzwijgende afspraken over, en consequenties voor het niet naleven daarvan. Net zoals vroeger in de collegezaal: als je te laat was, dan trof je een dichte deur.

Met vergaderingen hebben we dat eerst ook nog geprobeerd. Wie te laat kwam, moest de volgende keer saucijzenbroodjes meenemen. Maar behalve dat dit ons gewicht niet ten goede kwam, bleek het ook niet vol te houden. Stilzwijgend zijn er geen afspraken meer als het gaat over vergaderingen. En dat lijken we met z’n allen maar gewoon te accepteren.

‘The only way out is the way in’

“Druk druk druk”. “Ik zoek meer balans tussen werk en privé.” “Ik kom echt niet meer toe aan de dingen die ik wil doen” Herkenbaar? Wij zien het overal om ons heen: we leven in een wereld vol met meldingen, afleidingen, constante informatiestromen en onophoudelijke bliepjes. Echt een wereld van ‘information overload’. Zo lijkt het.

Hadden we het daar niet al eens eerder over gehad? Dat het niet information overload is, maar filter failure? Dat het niet aan de voortdurende stroom informatie ligt die op je afkomt, maar aan je eigen onvermogen om die stroom in te perken of te kanaliseren?

Douglas Rushkoff, schrijver, mediatheoreticus en documentairemaker, geeft aan dat de enige beroepsgroep die een vergelijkbare druk ervaart door de constante stroom ‘bliepjes’ luchtverkeersleiders en 1-1-2 medewerkers zijn. Mensen dus die een intensieve training krijgen om met alle meldingen (bijvoorbeeld van binnenkomende en vertrekkende vliegtuigen om te gaan of incidentmeldingen), die verplicht elke paar uur een flinke pauze moeten nemen en vaker wel dan niet medicatie krijgen om de druk aan te kunnen.

De meeste mensen ervaren eenzelfde soort druk zónder opleiding en medicatie, en gunnen zichzelf de noodzakelijke rust al helemaal niet. Hoe moeten ze dat dan doen?

Als je je druk voelt, moet je je eigen rust zien te hervinden. Het ligt niet aan de manager, het ligt niet aan het dagelijkse takenpakket en het ligt niet ook niet aan je gezin of de omstandigheden. De oplossing ligt niet buiten je, maar in je. En daar is dus radicaal zelfonderzoek voor nodig. Maar… mensen zijn vaak gemakzuchtig en zelfonderzoek is moeilijk, zwaar en confronterend.

Moeilijk omdat het vaak niet is aangeleerd, zwaar omdat het een voortdurende zelfdiscipline vraagt en confronterend omdat je in radicaal zelfonderzoek voorbij moet kunnen gaan aan ‘ik’, ‘zelf’ of ‘ego’.

Als je traint voor een hardloopwedstrijd ontmoet je regelmatig je ‘zelf’. De gedachte ‘ik kan niet meer’ dient zich regelmatig aan. Maar iets zet zich daar soms toch overheen. Of als je rustig in gesprek bent met iemand en naast je schakelt het licht van je telefoon aan en schiet de gedachte binnen ‘wie is dat of wat is dat?’.  Soms geef je daaraan toe en een andere keer draai je je telefoon om uit respect voor je gesprekspartner of rust en aandacht voor het gesprek. Het is precies die innerlijke dialoog en de gevolghandelingen die rust kunnen brengen of onrust blijven opbouwen. De keuze is altijd aan ‘jou’.

Het kan helpen om sociale media te mijden, de e-mail maar een keer per dag te bekijken en te beantwoorden, of andere disciplines opbrengen om verstoringen te verminderen. Maar uiteindelijk gaat het om de keuze die je in elk moment opnieuw maakt.

Kies je voor de verstoring. Of kies je voor rust.

En kies je niet, dan kies je toch.

Voor een dubbeltje op de eerste rang

voor een dubbeltje o pdf eerste rang

We hebben al vaker geschreven over waardebepaling achteraf en heel vaak vinden mensen het een prachtig idee. Ook de meeste opdrachtgevers gaan – soms na enige aarzeling – graag het experiment aan. Maar het gaat niet altijd goed. Tijd voor wat tenenkrommende voorbeelden.

Ons idee van waardebepaling achteraf, waarbij we betaald worden naar onze waarde binnen een vooraf overeengekomen bandbreedte, geeft ons en de opdrachtgever de ruimte en vrijheid te doen waar wij goed in zijn en daar plezier aan beleven. En de opdrachtgever de beloning kan variëren naargelang de prestatie. In die zin is het veel meer dan een geldelijke beloning. En hoe goed we het ook toelichten en overeenkomen, zijn er toch opdrachtgevers die er toch onverwacht een draai aan geven. Een draai in hun eigen voordeel wel te verstaan.

Neem het voorbeeld van een fabrikant van – laten we zeggen – seizoenssnoep. Het voorgesprek met de contactpersoon verliep erg prettig, de presentatie ging heel goed en we kregen lovende woorden. In de evaluatie werd de lof herhaald, maar de waardering bleek toch onderin de bandbreedte uit te komen. De contactpersoon voelde zich beschaamd, maar zij werd overruled door één van de directeuren. Op onze vraag voor de argumentatie hierbij was het antwoord van de directeur: “Omdat we altijd voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten.” “Daarom”.

Als jullie dit al onvoorstelbaar en onbegrijpelijk vinden, dan hebben we nóg een voorbeeld. Een organisatie vroeg ons voor een sessie. Die ging geweldig, en dat kregen we ook terug. 8’en, 9’ens en 10’en van klanten. Hadden ze nog nooit meegemaakt. Fantastisch gedaan Vrije Denkers! Evengoed gingen ze op de helft van de bandbreedte zitten, met als argument dat ze wél commercieel moeten denken. Toch waren ze genoeg onder de indruk om ons voor een tweede sessie in te huren. Net zo geweldig, maar tot onze verbijstering gingen ze bij de waardering aan de onderkant van de bandbreedte zitten, met als argument “Jullie hebben al een keer een sessie gedaan dus het is logisch dat ik het nu goedkoper inkoop.” Dat we ons hebben laten strikken voor een derde sessie, verbaast ons nog steeds. Hier ging het bedrijf wederom ónderin de bandbreedte zitten, want “voor drie sessies is dit immers een heel reëel bedrag.” We moesten niet zeuren. En ze verwachtten geen chagrijn van ons, maar champagne. En een bedankje.

Deze voorbeelden – die gelukkig vérreweg in de minderheid zijn – maken dat we alleen nog met de contactpersoon én ‘budgethouder’ het voorgesprek voeren. Ontstaat daar niet het juiste gevoel dan zeggen we ‘nee’ en bedanken we voor de gelegenheid. Want wij willen alleen werk doen dat ons oprecht plezier geeft en ook achteraf naar waarde beloond wordt.

Gelukkig gaat het 99 van de 100 keer goed en is er soms een misser. Goed voor onze anti-fragiliteit.

Overheerst bij jou ook ‘de waan van de dag’

Wie kent nog de Duitse uitzonderingsrijtjes uit z’n hoofd? Mit, nach, bei, seit…. En hoe kan het dat je die nu nog kunt opdreunen? Wij hebben het antwoord van Hermann Ebbinghaus, die als eerste wetenschappelijk de ‘vergeetcurve’ wist vast te leggen. Hij stelt dat na 20 minuten je de helft van het geleerde alweer vergeten bent, en dat je je na één dag nog maar zo’n 30% herinnert. Waarom weet je dan die Duitse rijtjes nog? Simpel: herhaling!

Wij hebben het zelf ook ondervonden bij onze sessies. Vaak kregen we na een sessie van de organisatie terug dat iedereen echt super geïnspireerd was na afloop, maar eenmaal weer op de werkplek vol door de waan van de dag in beslag werd genomen.

We hebben ons verdiept in Ebbinghaus’ vergeetcurve en zijn oplossingen om dit te voorkomen. Zo geeft hij aan dat de onthoudbereidheid groter is als er emotie bij komt kijken. Ook audiovisuele manieren van informatie overbrengen helpt bij het onthouden. Maar zijn belangrijkste oplossing was toch wel de herhaling.

Wie na tien minuten herhaalt, zit weer op 100%. Wie na een dag weer herhaalt, zit opnieuw op 100% én is minder vergeten. Na een week en een maand herhalen, zit de informatie practisch net zo stevig verankert als de Duitse rijtjes.

We hebben daarom gezocht naar manieren om onze informatie zo goed mogelijk over te brengen. Dat doen we met emotie (vooral humor ?), met audiovisuele ondersteuning en met regelmatige herhalingen binnen de sessie. Ook hebben we geëxperimenteerd met herhalingen over de sessie heen, door bijvoorbeeld terugkomsessies.

Ebbinghaus geeft echter strikte intervalperiodes aan waarbinnen de herhaling moet vallen. Een wetmatigheid zeg maar. En vaak komt dat in de praktijk niet precies uit qua tijd of planning, en moet een terugkomsessie (een herhaling) verzet worden. De organisatorische natuur intervenieert met die menselijke wetmatigheid van het vergeten, en dan merken we dat het effect soms minder lang draagt dan we zouden wensen.

Het is dus voor ons blijvend zoeken naar een goede manier om te zorgen dat iedereen over 20 jaar niet alleen “mit, nach, bei, seit…” maar zich ook “na stap 1 komt stap 1” kan herinneren en kan genieten van de betekenis ervan.

In wat voor wereld leef jij het liefst: geordend of ongeordend?

Je linker- en je rechterhersenhelft hebben nogal verschillende voorkeuren. Links wil graag ordening, ratio en logica. Rechts is meer van de verbeelding, het experiment en zelfs een beetje chaos. Dat is niets nieuws voor de meeste mensen. Dus als wij aan een zaal vragen: “Wie is er fan van een geordende wereld?” steekt ongeveer de helft z’n hand op. De andere helft voelt zich beter bij een ongeordende wereld.

Wat veel mensen niét weten, is dat binnen de geordende en ongeordende werelden ook nog weer verschillende domeinen bestaan. (Vrij naar het Cynefin-framework en komt oorspronkelijk van Dave Snowden). Snowden geeft aan dat de geordende wereld twee domeinen kent: een ‘simpel‘ domein , waar oorzaak en gevolg logisch en verklaarbaar zijn. Voorbeeld: Je draait de kraan open en er komt water uit; je draait ‘m dicht en het water stopt. Het tweede domein in de geordende wereld is het gecompliceerde domein, waar oorzaak en gevolg ook logisch zijn, maar waar enige analyse nodig is om dat te ontdekken. Voorbeeld: tijdens het rijden gaat er een lampje op je dashboard branden. Je rijdt naar de garage en die onderzoeken de auto en lossen het op. De geordende wereld is overzichtelijk en logisch; de wereld ook van de standaardisatie. Het is een wereld ook waarin de meer behoudende en conservatieve mensen zich thuisvoelen.

Daarnaast is de ongeordende wereld en ook die kent twee domeinen. Het domein van de chaos: oorzaak en gevolg hebben hierin geen enkele relatie. Het tweede domein is het complexe domein, waar oorzaak – gevolg alleen achteraf logisch vast te stellen is, maar nooit vooraf te voorspellen is. Het is het domein van bijvoorbeeld weersvoorspellingen en waar meer dan drie mensen met elkaar samenwerken. Het grote aantal variabelen hierin maakt voorspelbaarheid praktisch onmogelijk.

In deze complexe ongeordende wereld kunnen wel patronen ontstaan op het moment dat een achteraf vastgestelde ‘oorzaak – gevolg-relatie’ vaker voorkomt. Deze patronen kun je dan overbrengen naar de geordende wereld om te kijken of je ze kunt optimaliseren: goedkoper, sneller, efficiënter.

De geordende en ongeordende wereld hebben een sterke wisselwerking. In de maatschappij geniet de geordende wereld veel aandacht en gaat veel van onze tijd en energie naar businesscases, best practices en plannen. Maar wij willen ook graag een lans breken voor de ongeordende wereld en het meer erkenning geven, al is het alleen maar om dat we – zeker ná middernacht – meer moeten improviseren en experimenteren.

De oproep in deze blog is om diegene die van een geordende wereld houden daar vooral in te laten excelleren, maar ook een tweede liefde aan te bieden namelijk die van de ongeordende complexe wereld. Net zoals de fans van een ongeordende wereld zich thuis moeten blijven voelen in weinig tot geen structuur en de geordende wereld omarmen als nuttige en noodzakelijke aanvulling op hun wereldbeeld.

De meeste hersenen bestaan uit twee delen die goed samenwerken. En ben je meer van de ene hersenhelft dan van de andere, geniet ervan, zet het in en zoek iemand op die precies het tegenovergestelde heeft. We hebben elkaar immers hard nodig om in balans te blijven.

We hebben er wel eens een videotje van gemaakt jaren geleden.

Elke dag triage voor het beste resultaat

elke dag traige

Pas geleden zagen wij een online college van de Universiteit van Nederland, “Hoe vernietig je met je spaargeld je eigen toekomst?” Het college van Kellie Liket (Erasmus Universiteit) gaat over wat er gebeurt met je spaargeld dat je aan goede doelen geeft en welke impact dat kan hebben op je eigen toekomst. Een college vol leermomenten, waarvan er in elk geval één ons Vrije Denkers-hart heeft geraakt.

De docent begint met een persoonlijk verhaal, hoe zij met haar gevallen zoontje in de wachtkamer zit van een ziekenhuis, en zich afvraagt waarom andere mensen eerst mogen. Het verhaal erachter, dat zij ook vertelt, is dat de artsen in een ziekenhuis elk moment triage doen: een inschatting van de spoed van elke cliënt. Dit heeft te maken met hun bedoeling om levens te redden, en een inschatting van welke actie het meeste bijdraagt aan het invullen van die bedoeling.

Voor ons is het duidelijk; eigenlijk zou iedereen elke dag triage moeten doen. Het voorbeeld uit het college (welk goede doel geeft de meeste waarde over de langst mogelijke termijn?) is voor ons ook toepasbaar in de dagelijkse praktijk. Maak voor jezelf duidelijk waar je het voor doet (de bedoeling), kijk naar wat de meeste waarde heeft in wat je wil bereiken en maak vervolgens een keuze. De meeste acties zijn het gevolg van automatisch gedrag, en als Vrije Denkers willen we steeds weer mensen bewust maken: is er een andere stap mogelijk die meer waarde levert? Zo ja, néém dan die stap.

En besef ook dat niet alle stappen in één keer genomen hoeven te worden. Maak het kleinst mogelijke stapje in de richting van je bedoeling. Wil je je huis milieuvriendelijker maken? Kijk dan naar wat de meeste waarde oplevert en zet die stap eerst. Er is geen goed of fout, alleen maar een bewuste keuze. En een stap 1 in de richting van de bedoeling.

Teamgevoel behouden in ‘het nieuwe werken’?

Onlangs spraken we iemand wiens bedrijf net had besloten om naar een nieuw gebouw te verhuizen en daar ook gelijk ‘Het Nieuwe Werken’ toe te passen. Zijn zorg zat vooral in het moeten bewaren van het ‘teamgevoel’, aangezien in de nieuwe situatie mensen niet meer per definitie bij hun eigen teamgenoten zouden zitten. Het Nieuwe Werken betekent namelijk werken waar, wanneer én met wie je wilt.

De overgang van traditioneel werken naar het nieuwe werken heeft als gevolg dat mensen bij collega’s gaan zitten met wie ze op dat moment samenwerken. Zo ontstaan flexibele teams, vanuit een gezamenlijke taak of verantwoordelijkheid. Maar vaak wordt van bovenaf toch krampachtig vastgehouden aan vaste teams als een hiërarchische eenheid in een organogram. Met een vaste taak, vaste mensen en de uitdaging van het behouden van het ‘teamgevoel’.

Hoewel het nieuwe werken allang niet nieuw meer is, is het nooit echt vernieuwend geweest. Het is vaak ingezet als bezuinigingsslag, uitgaande van wat er al is (teams en taken en managers), in een verantwoordingsstructuur met rapportages en missies en budgetten. Wanneer je niet alleen je werkomgeving maar ook je mensen kunt loslaten, en uitgaat van de bedoeling (zie ook…) dan wordt je organisatie niet 10% beter, maar 10x beter.

Werken vanuit de bedoeling is werken aan waarde in de richting van die bedoeling, en niet om doelen te halen. Zo ontstaan er vanzelf flexibele teams, waarbij het teamgevoel ontstaat vanuit het samen waarde creëren. Dus stel vast met elkaar wat de bedoeling is en vertrouw op je mensen, dat ze weten wat ze doen, waar en met wie; want zoals Mattieu Weggeman zegt: een vakmens doet liever iets goed dan fout.

Ideeën: dood door schuld!

Je hebt vast wel eens op je werk dat je denkt: ‘goh, dit zou veel sneller / beter / goedkoper kunnen’. Soms ga je met een voorstel naar je manager, vaker nog blijft het bij een gedachte. Maar af en toe vraagt het management je juist om mee te denken, en dan kun je eindelijk je idee kwijt!

Als je namelijk aan mensen vraagt of ze ideeën hebben om iets sneller, beter of goedkoper te doen, of om juist radicaal anders te gaan werken, dan heeft iedereen wel een idee. En dat merk je dan. En als er 100 collega’s zijn met 100 ideeën, dan is het eerste dat men denkt: die kunnen we nooit allemaal tegelijkertijd uitvoeren. Dat lukt nooit. Het is te duur. Kost te veel energie. We hebben te weinig tijd.

Daarom biedt het management de helpende hand. In klein comité, de jury, bespreken ze alle ideeën en pikken er een paar uit die verder ontwikkeld mogen worden. Dat levert een overzichtelijk plan op met haalbare ideeën, waar budget voor is, en mankracht, en die bovendien mooi bij de strategie passen. ‘Death by management selection’ noemen we dat en we hebben er al eerder over geschreven.

Toch denken we dat het management hier de mist ingaat. Wij vinden dat als je 100 ideeën hebt, je ze wel én direct alle 100 uit moet voeren. De ideeën waar energie op zit, die breed gedragen worden, die selecteren zich uit. En dat zijn ze nooit alle 100. Misschien 10. Of 5. Alleen degene die écht willen, gaan ermee aan de slag. Misschien wordt daarmee niet het beste idee uitgevoerd, maar het wordt wel uitgevoerd en het wordt zelfs een succes, omdát het uitgevoerd wordt. Er is immers vaak geen gebrek aan geld, of ideeën, of visie, maar vooral een gebrek aan ‘uitvoeringskracht en volharding’.

En tussen die 100 ideeën zitten zeker ook ideeën die anderen uit moeten voeren. Die een ‘project’ worden, waar een ‘plan’ voor nodig is. En een ‘team’. Erger nog een ‘business case’.  Voorwaardelijke ideeën dus.

Die ideeën, die niet gelijk met eigen enthousiasme uitgevoerd kunnen worden, die sterven een natuurlijke dood. Oftewel ‘death by natural selection.’ Veel verstandiger in onze ogen dan ‘death by management selection’.

Wat als de clown niet op jouw verjaardag komt?

Laatst had Seth Godin een blog met daarin de volgende vraag:

Stel, je hebt een clown gehuurd voor je verjaardag, maar de clown komt niet opdagen. Hoe lang ga je dan zitten mokken? Wanneer focus je weer op de kamer vol mensen die een fijne tijd hebben en geen weet hebben van een niet-aanwezige clown?

In het begin van ons Vrije Denker-schap hebben we dat ook wel meegemaakt. Dat we een presentatie gaven en dat we dan vanuit onze ooghoeken zagen dat iemand de zaal verliet. Daar kun je dan behoorlijk mee bezig zijn. Doen we iets niet goed? Hebben we iets beledigends gezegd? Maar het gaat niet om jou – het gaat om de ander. Het enige dat wij hoeven te doen is ons weer richten op al die enthousiaste mensen die met volle aandacht naar je luisteren.

Het heeft geen zin om te focussen op wat er misgaat; je blijft dan steken en je komt niet verder. Zeker nu we na middernacht zitten, moet je juist steeds nieuwe dingen proberen, die mis kunnen gaan. Je moet stappen blijven nemen, om na elke stap weer te onderzoeken of het goed gaat (doorgaan) of fout gaat (iets nieuws proberen). Na middernacht is het een aaneenschakeling van kleine stapjes, met heel waarschijnlijk momenten van awkwardness. Blijf daar niet in hangen, maar ga op zoek naar die flow. Vind medestanders die je daarbij willen helpen. Organiseer op energie!

Wat maakt vóór middernacht anders dan ná middernacht?

Onlangs gaven wij een sessie bij een bedrijf waarbij de directeur vóór ons het woord nam. Het was een goedbedoelde inleiding met een stip op de horizon, een stappenplan om 10% beter te worden en een uitnodiging om mee te denken om uitdagingen het hoofd te bieden. Dit soort inleidingen hebben wij veel gezien en gehoord, en hoe inspirerend ook, allemaal gaan ze uit van de situatie ‘vóór middernacht’.

Middernacht? Jazeker, middernacht. Deze term komt van Professor Eddie Obeng, die een grafiek maakte van twee lijntjes  (1) het verandervermogen van mensen (witte lijn) en (2) de verandering zelf (blauwe lijn), uitgezet in de tijd.

Goed te zien is dat de blauwe lijn – de veranderingen – de afgelopen jaren een enorme stijle curve hebben doorgemaakt terwijl ons verandervermogen redelijk hetzelfde gebleven is. Het punt waar ons verandervermogen en de veranderingen elkaar kruisen – zo’n 15 jaar geleden – noemt Obeng ‘middernacht’, omdat we allemaal lagen te slapen toen wij dat punt gepasseerd zijn. We hebben simpelweg niet gemerkt dat dit gebeurde en veel mensen en organisaties hebben nog steeds niet door dat we nu ‘na middernacht’ leven.

Vóór middernacht was ons verandervermogen prima in staat de verandering vóór te blijven en passen instrumenten zoals lange termijn businessplannen, lange termijn leerplannen, business cases en ‘best-practices’ prima. Maar nu gaan de veranderingen zo snel, dat we resultaten eenvoudigweg niet meer kunnen voorspellen.

Een ‘stip op de horizon’ is met de snelheid van veranderingen niet meer toereikend; we kunnen simpelweg niet meer voorspellen wat we moeten doen om daar te komen.

En het helpt ook niet om de stippen vervangen door ‘balken aan de horizon’.

Zo’n ‘balk’ geeft weliswaar meer ruimte om in de toekomst te kunnen variëren, maar vaak wordt de weg ernaar toe dan ook weer in vooruitgedachte scenario’s vastgelegd. Iets dat na middernacht volstrekt onzinnig is omdat elk bedacht scenario niet de werkelijkheid zal zijn.

Na middernacht kunnen we alleen nog maar uitgaan van de bedoeling en een stap 1 in de richting van die bedoeling om daar te komen.

En de strategie ná middernacht is te weten dat na stap 1 weer opnieuw stap 1 komt in de richting van de bedoeling. Dat is heel wat anders dan stapje voor stapje in de richting van een doel. Het is een besef dat zicht op een nieuwe stap zich pas openbaart als de stap 1 voor die nieuwe stap 1 ook werkelijk is gezet. De ervaring opgedaan met het zetten van een stap 1 is dus het belangrijkste ingrediënt voor een nieuwe stap 1. Je kunt het dus niet vooraf bedenken, je moet eerst gewoon doen. Meters maken dus in plaats van plannen maken!

Ook is het van belang dat ‘de bedoeling’ zowel helder genoeg is om je aan te kunnen verbinden als ambitieus genoeg is om mee te kunnen bewegen met de snelheid van verandering. Dat betekent vaak dat je zult moeten loslaten wat je tot nog toe hebt gedaan en na moet denken over hoe je iets 10x beter kunt doen vanaf nu in plaats van 10% beter doen dan vanuit een bekend verleden.

Het betekent dat we veel meer zullen moeten experimenteren. Dingen uitproberen waarvan je de uitkomst niet kunt voorspellen. Ook meer zult moeten improviseren als eerste keus.

Dus niet; plan is mislukt, we moeten gaan improviseren, maar improvisatie als competentie gaan inzetten en niet als tweede keuze uitvlucht. Veel meer vanuit het ‘hier en nu’ redeneren (emergent practice) dan vanuit een ervaring uit het verleden dat opnieuw wordt ingezet (best practice). Nu doen wat nodig is in plaats van denken over wat later nodig zou kunnen zijn.

Doen is immers de beste manier van denken.

Waar doe je het eigenlijk voor?

We schuiven regelmatig aan bij verandertrajecten van grote of kleine bedrijven, die ons vertellen dat “het echt allemaal helemaal anders moet”. En dan gaandeweg het traject, of soms zelfs achteraf, blijkt dat ze zich vooral richten op het optimaliseren van wat er al is. Maar als je – net als wij – het eens bent met prof. Eddie Obeng, dat we al ‘na middernacht’ leven dan is 10% beter niet goed genoeg. Dan moet je je richten op 10 kéér beter.

Dat zo’n stap benauwend groot lijkt, snappen wij wel. Maar toch is het minder moeilijk dan je zou denken. Als je eerst kijkt naar wat er is en hoe dat beter kan, dan wordt het inderdaad nooit 10x beter. Zelfs niet 2 of 3 keer. Maar als je eerst kijkt naar waar je het voor doet, en je redeneert dan vanuit wat nódig is, dan is 10x beter opeens makkelijk haalbaar. En doe je het ook écht anders.

Als een bedrijf al een tijdje bestaat, dan zakt vaak onbewust de oorspronkelijke bedoeling wat naar de achtergrond. De focus verandert van ‘waar doen we het voor?’ naar ‘hoe zorgen we dat we in de markt blijven/ groeien/ beter worden?’ Die laatste vraag is vaak intern gericht en gaat uit van de processen die er al zijn. Wij denken dat je steeds weer moet terugkeren naar die eerste vraag: waartoe zijn wij hier? Wat is de bedoeling en voor wie doen we het? Als je dat weer scherp hebt, kun je met de vervolgvraag aan de slag: hoe gaan we dat doen? Wat hebben we al staan dat goed werkt en waar moeten we aanpassen? Dat levert een fundamenteel ander resultaat op dan éérst kijken naar wat je al hebt en hoe je dat kunt verbeteren.

Steeds weer de vraag stellen: ‘wat willen we bereiken?’ leidt tot echt authentieke bedrijven, waar mensen werken die zich graag willen verbinden aan die doelstelling. En dat is wel écht anders.