Vergaderen is tijd vullen

Vergaderen is tijd vullen

’s Ochtends op het schoolplein is het een komen en gaan van ouders die hun kinderen brengen. Sommigen heel vroeg, sommigen op het nippertje. Sommigen relaxed, sommigen met paniek in de ogen omdat ze nog zoveel moeten doen. Maar allemaal brengen ze hun kinderen op tijd naar school.

Vergelijk dat eens met een gemiddelde vergadering. Hoeveel vergaderingen die jij bijwoont beginnen op tijd? Hoeveel mensen komen vijf, tien of soms zelfs vijftien minuten te laat binnen? En wat zegt dat over die vergadering? Vaak is het niet eens overmacht, maar hadden de laatkomers eerst nog ‘iets belangrijkers’ te doen. Hoe belangrijk is dus die vergadering? In onze ogen maakt dat die vergadering overbodig.

Wij denken dat het ook te maken heeft met de druk die we onszelf opleggen door de hele dag door alle vergaderingen strak op elkaar te plannen. Zo geef je jezelf geen ruimte om dat wat in een vergadering besproken is ook daadwerkelijk te gaan doen. En pik je die tijd af van andere vergaderingen, waar je dus te laat – of helemaal niet – komt. En zo zit je al snel in een cyclus van tijd vullen met vergaderingen die niet belangrijk zijn, om dingen niet te doen die wel belangrijk zijn.

Hoe anders is dat op het schoolplein, en thuis. Daar geven we onze kinderen het goede voorbeeld – niet te laat komen! Daar zorgen we dat ze op tijd op school en op hun andere afspraken zijn. En daar zijn ook stilzwijgende afspraken over, en consequenties voor het niet naleven daarvan. Net zoals vroeger in de collegezaal: als je te laat was, dan trof je een dichte deur.

Met vergaderingen hebben we dat eerst ook nog geprobeerd. Wie te laat kwam, moest de volgende keer saucijzenbroodjes meenemen. Maar behalve dat dit ons gewicht niet ten goede kwam, bleek het ook niet vol te houden. Stilzwijgend zijn er geen afspraken meer als het gaat over vergaderingen. En dat lijken we met z’n allen maar gewoon te accepteren.

‘The only way out is the way in’

“Druk druk druk”. “Ik zoek meer balans tussen werk en privé.” “Ik kom echt niet meer toe aan de dingen die ik wil doen” Herkenbaar? Wij zien het overal om ons heen: we leven in een wereld vol met meldingen, afleidingen, constante informatiestromen en onophoudelijke bliepjes. Echt een wereld van ‘information overload’. Zo lijkt het.

Hadden we het daar niet al eens eerder over gehad? Dat het niet information overload is, maar filter failure? Dat het niet aan de voortdurende stroom informatie ligt die op je afkomt, maar aan je eigen onvermogen om die stroom in te perken of te kanaliseren?

Douglas Rushkoff, schrijver, mediatheoreticus en documentairemaker, geeft aan dat de enige beroepsgroep die een vergelijkbare druk ervaart door de constante stroom ‘bliepjes’ luchtverkeersleiders en 1-1-2 medewerkers zijn. Mensen dus die een intensieve training krijgen om met alle meldingen (bijvoorbeeld van binnenkomende en vertrekkende vliegtuigen om te gaan of incidentmeldingen), die verplicht elke paar uur een flinke pauze moeten nemen en vaker wel dan niet medicatie krijgen om de druk aan te kunnen.

De meeste mensen ervaren eenzelfde soort druk zónder opleiding en medicatie, en gunnen zichzelf de noodzakelijke rust al helemaal niet. Hoe moeten ze dat dan doen?

Als je je druk voelt, moet je je eigen rust zien te hervinden. Het ligt niet aan de manager, het ligt niet aan het dagelijkse takenpakket en het ligt niet ook niet aan je gezin of de omstandigheden. De oplossing ligt niet buiten je, maar in je. En daar is dus radicaal zelfonderzoek voor nodig. Maar… mensen zijn vaak gemakzuchtig en zelfonderzoek is moeilijk, zwaar en confronterend.

Moeilijk omdat het vaak niet is aangeleerd, zwaar omdat het een voortdurende zelfdiscipline vraagt en confronterend omdat je in radicaal zelfonderzoek voorbij moet kunnen gaan aan ‘ik’, ‘zelf’ of ‘ego’.

Als je traint voor een hardloopwedstrijd ontmoet je regelmatig je ‘zelf’. De gedachte ‘ik kan niet meer’ dient zich regelmatig aan. Maar iets zet zich daar soms toch overheen. Of als je rustig in gesprek bent met iemand en naast je schakelt het licht van je telefoon aan en schiet de gedachte binnen ‘wie is dat of wat is dat?’.  Soms geef je daaraan toe en een andere keer draai je je telefoon om uit respect voor je gesprekspartner of rust en aandacht voor het gesprek. Het is precies die innerlijke dialoog en de gevolghandelingen die rust kunnen brengen of onrust blijven opbouwen. De keuze is altijd aan ‘jou’.

Het kan helpen om sociale media te mijden, de e-mail maar een keer per dag te bekijken en te beantwoorden, of andere disciplines opbrengen om verstoringen te verminderen. Maar uiteindelijk gaat het om de keuze die je in elk moment opnieuw maakt.

Kies je voor de verstoring. Of kies je voor rust.

En kies je niet, dan kies je toch.

Voor een dubbeltje op de eerste rang

voor een dubbeltje o pdf eerste rang

We hebben al vaker geschreven over waardebepaling achteraf en heel vaak vinden mensen het een prachtig idee. Ook de meeste opdrachtgevers gaan – soms na enige aarzeling – graag het experiment aan. Maar het gaat niet altijd goed. Tijd voor wat tenenkrommende voorbeelden.

Ons idee van waardebepaling achteraf, waarbij we betaald worden naar onze waarde binnen een vooraf overeengekomen bandbreedte, geeft ons en de opdrachtgever de ruimte en vrijheid te doen waar wij goed in zijn en daar plezier aan beleven. En de opdrachtgever de beloning kan variëren naargelang de prestatie. In die zin is het veel meer dan een geldelijke beloning. En hoe goed we het ook toelichten en overeenkomen, zijn er toch opdrachtgevers die er toch onverwacht een draai aan geven. Een draai in hun eigen voordeel wel te verstaan.

Neem het voorbeeld van een fabrikant van – laten we zeggen – seizoenssnoep. Het voorgesprek met de contactpersoon verliep erg prettig, de presentatie ging heel goed en we kregen lovende woorden. In de evaluatie werd de lof herhaald, maar de waardering bleek toch onderin de bandbreedte uit te komen. De contactpersoon voelde zich beschaamd, maar zij werd overruled door één van de directeuren. Op onze vraag voor de argumentatie hierbij was het antwoord van de directeur: “Omdat we altijd voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten.” “Daarom”.

Als jullie dit al onvoorstelbaar en onbegrijpelijk vinden, dan hebben we nóg een voorbeeld. Een organisatie vroeg ons voor een sessie. Die ging geweldig, en dat kregen we ook terug. 8’en, 9’ens en 10’en van klanten. Hadden ze nog nooit meegemaakt. Fantastisch gedaan Vrije Denkers! Evengoed gingen ze op de helft van de bandbreedte zitten, met als argument dat ze wél commercieel moeten denken. Toch waren ze genoeg onder de indruk om ons voor een tweede sessie in te huren. Net zo geweldig, maar tot onze verbijstering gingen ze bij de waardering aan de onderkant van de bandbreedte zitten, met als argument “Jullie hebben al een keer een sessie gedaan dus het is logisch dat ik het nu goedkoper inkoop.” Dat we ons hebben laten strikken voor een derde sessie, verbaast ons nog steeds. Hier ging het bedrijf wederom ónderin de bandbreedte zitten, want “voor drie sessies is dit immers een heel reëel bedrag.” We moesten niet zeuren. En ze verwachtten geen chagrijn van ons, maar champagne. En een bedankje.

Deze voorbeelden – die gelukkig vérreweg in de minderheid zijn – maken dat we alleen nog met de contactpersoon én ‘budgethouder’ het voorgesprek voeren. Ontstaat daar niet het juiste gevoel dan zeggen we ‘nee’ en bedanken we voor de gelegenheid. Want wij willen alleen werk doen dat ons oprecht plezier geeft en ook achteraf naar waarde beloond wordt.

Gelukkig gaat het 99 van de 100 keer goed en is er soms een misser. Goed voor onze anti-fragiliteit.

Overheerst bij jou ook ‘de waan van de dag’

Wie kent nog de Duitse uitzonderingsrijtjes uit z’n hoofd? Mit, nach, bei, seit…. En hoe kan het dat je die nu nog kunt opdreunen? Wij hebben het antwoord van Hermann Ebbinghaus, die als eerste wetenschappelijk de ‘vergeetcurve’ wist vast te leggen. Hij stelt dat na 20 minuten je de helft van het geleerde alweer vergeten bent, en dat je je na één dag nog maar zo’n 30% herinnert. Waarom weet je dan die Duitse rijtjes nog? Simpel: herhaling!

Wij hebben het zelf ook ondervonden bij onze sessies. Vaak kregen we na een sessie van de organisatie terug dat iedereen echt super geïnspireerd was na afloop, maar eenmaal weer op de werkplek vol door de waan van de dag in beslag werd genomen.

We hebben ons verdiept in Ebbinghaus’ vergeetcurve en zijn oplossingen om dit te voorkomen. Zo geeft hij aan dat de onthoudbereidheid groter is als er emotie bij komt kijken. Ook audiovisuele manieren van informatie overbrengen helpt bij het onthouden. Maar zijn belangrijkste oplossing was toch wel de herhaling.

Wie na tien minuten herhaalt, zit weer op 100%. Wie na een dag weer herhaalt, zit opnieuw op 100% én is minder vergeten. Na een week en een maand herhalen, zit de informatie practisch net zo stevig verankert als de Duitse rijtjes.

We hebben daarom gezocht naar manieren om onze informatie zo goed mogelijk over te brengen. Dat doen we met emotie (vooral humor ?), met audiovisuele ondersteuning en met regelmatige herhalingen binnen de sessie. Ook hebben we geëxperimenteerd met herhalingen over de sessie heen, door bijvoorbeeld terugkomsessies.

Ebbinghaus geeft echter strikte intervalperiodes aan waarbinnen de herhaling moet vallen. Een wetmatigheid zeg maar. En vaak komt dat in de praktijk niet precies uit qua tijd of planning, en moet een terugkomsessie (een herhaling) verzet worden. De organisatorische natuur intervenieert met die menselijke wetmatigheid van het vergeten, en dan merken we dat het effect soms minder lang draagt dan we zouden wensen.

Het is dus voor ons blijvend zoeken naar een goede manier om te zorgen dat iedereen over 20 jaar niet alleen “mit, nach, bei, seit…” maar zich ook “na stap 1 komt stap 1” kan herinneren en kan genieten van de betekenis ervan.

In wat voor wereld leef jij het liefst: geordend of ongeordend?

Je linker- en je rechterhersenhelft hebben nogal verschillende voorkeuren. Links wil graag ordening, ratio en logica. Rechts is meer van de verbeelding, het experiment en zelfs een beetje chaos. Dat is niets nieuws voor de meeste mensen. Dus als wij aan een zaal vragen: “Wie is er fan van een geordende wereld?” steekt ongeveer de helft z’n hand op. De andere helft voelt zich beter bij een ongeordende wereld.

Wat veel mensen niét weten, is dat binnen de geordende en ongeordende werelden ook nog weer verschillende domeinen bestaan. (Vrij naar het Cynefin-framework en komt oorspronkelijk van Dave Snowden). Snowden geeft aan dat de geordende wereld twee domeinen kent: een ‘simpel‘ domein , waar oorzaak en gevolg logisch en verklaarbaar zijn. Voorbeeld: Je draait de kraan open en er komt water uit; je draait ‘m dicht en het water stopt. Het tweede domein in de geordende wereld is het gecompliceerde domein, waar oorzaak en gevolg ook logisch zijn, maar waar enige analyse nodig is om dat te ontdekken. Voorbeeld: tijdens het rijden gaat er een lampje op je dashboard branden. Je rijdt naar de garage en die onderzoeken de auto en lossen het op. De geordende wereld is overzichtelijk en logisch; de wereld ook van de standaardisatie. Het is een wereld ook waarin de meer behoudende en conservatieve mensen zich thuisvoelen.

Daarnaast is de ongeordende wereld en ook die kent twee domeinen. Het domein van de chaos: oorzaak en gevolg hebben hierin geen enkele relatie. Het tweede domein is het complexe domein, waar oorzaak – gevolg alleen achteraf logisch vast te stellen is, maar nooit vooraf te voorspellen is. Het is het domein van bijvoorbeeld weersvoorspellingen en waar meer dan drie mensen met elkaar samenwerken. Het grote aantal variabelen hierin maakt voorspelbaarheid praktisch onmogelijk.

In deze complexe ongeordende wereld kunnen wel patronen ontstaan op het moment dat een achteraf vastgestelde ‘oorzaak – gevolg-relatie’ vaker voorkomt. Deze patronen kun je dan overbrengen naar de geordende wereld om te kijken of je ze kunt optimaliseren: goedkoper, sneller, efficiënter.

De geordende en ongeordende wereld hebben een sterke wisselwerking. In de maatschappij geniet de geordende wereld veel aandacht en gaat veel van onze tijd en energie naar businesscases, best practices en plannen. Maar wij willen ook graag een lans breken voor de ongeordende wereld en het meer erkenning geven, al is het alleen maar om dat we – zeker ná middernacht – meer moeten improviseren en experimenteren.

De oproep in deze blog is om diegene die van een geordende wereld houden daar vooral in te laten excelleren, maar ook een tweede liefde aan te bieden namelijk die van de ongeordende complexe wereld. Net zoals de fans van een ongeordende wereld zich thuis moeten blijven voelen in weinig tot geen structuur en de geordende wereld omarmen als nuttige en noodzakelijke aanvulling op hun wereldbeeld.

De meeste hersenen bestaan uit twee delen die goed samenwerken. En ben je meer van de ene hersenhelft dan van de andere, geniet ervan, zet het in en zoek iemand op die precies het tegenovergestelde heeft. We hebben elkaar immers hard nodig om in balans te blijven.

We hebben er wel eens een videotje van gemaakt jaren geleden.

Elke dag triage voor het beste resultaat

elke dag traige

Pas geleden zagen wij een online college van de Universiteit van Nederland, “Hoe vernietig je met je spaargeld je eigen toekomst?” Het college van Kellie Liket (Erasmus Universiteit) gaat over wat er gebeurt met je spaargeld dat je aan goede doelen geeft en welke impact dat kan hebben op je eigen toekomst. Een college vol leermomenten, waarvan er in elk geval één ons Vrije Denkers-hart heeft geraakt.

De docent begint met een persoonlijk verhaal, hoe zij met haar gevallen zoontje in de wachtkamer zit van een ziekenhuis, en zich afvraagt waarom andere mensen eerst mogen. Het verhaal erachter, dat zij ook vertelt, is dat de artsen in een ziekenhuis elk moment triage doen: een inschatting van de spoed van elke cliënt. Dit heeft te maken met hun bedoeling om levens te redden, en een inschatting van welke actie het meeste bijdraagt aan het invullen van die bedoeling.

Voor ons is het duidelijk; eigenlijk zou iedereen elke dag triage moeten doen. Het voorbeeld uit het college (welk goede doel geeft de meeste waarde over de langst mogelijke termijn?) is voor ons ook toepasbaar in de dagelijkse praktijk. Maak voor jezelf duidelijk waar je het voor doet (de bedoeling), kijk naar wat de meeste waarde heeft in wat je wil bereiken en maak vervolgens een keuze. De meeste acties zijn het gevolg van automatisch gedrag, en als Vrije Denkers willen we steeds weer mensen bewust maken: is er een andere stap mogelijk die meer waarde levert? Zo ja, néém dan die stap.

En besef ook dat niet alle stappen in één keer genomen hoeven te worden. Maak het kleinst mogelijke stapje in de richting van je bedoeling. Wil je je huis milieuvriendelijker maken? Kijk dan naar wat de meeste waarde oplevert en zet die stap eerst. Er is geen goed of fout, alleen maar een bewuste keuze. En een stap 1 in de richting van de bedoeling.

Teamgevoel behouden in ‘het nieuwe werken’?

Onlangs spraken we iemand wiens bedrijf net had besloten om naar een nieuw gebouw te verhuizen en daar ook gelijk ‘Het Nieuwe Werken’ toe te passen. Zijn zorg zat vooral in het moeten bewaren van het ‘teamgevoel’, aangezien in de nieuwe situatie mensen niet meer per definitie bij hun eigen teamgenoten zouden zitten. Het Nieuwe Werken betekent namelijk werken waar, wanneer én met wie je wilt.

De overgang van traditioneel werken naar het nieuwe werken heeft als gevolg dat mensen bij collega’s gaan zitten met wie ze op dat moment samenwerken. Zo ontstaan flexibele teams, vanuit een gezamenlijke taak of verantwoordelijkheid. Maar vaak wordt van bovenaf toch krampachtig vastgehouden aan vaste teams als een hiërarchische eenheid in een organogram. Met een vaste taak, vaste mensen en de uitdaging van het behouden van het ‘teamgevoel’.

Hoewel het nieuwe werken allang niet nieuw meer is, is het nooit echt vernieuwend geweest. Het is vaak ingezet als bezuinigingsslag, uitgaande van wat er al is (teams en taken en managers), in een verantwoordingsstructuur met rapportages en missies en budgetten. Wanneer je niet alleen je werkomgeving maar ook je mensen kunt loslaten, en uitgaat van de bedoeling (zie ook…) dan wordt je organisatie niet 10% beter, maar 10x beter.

Werken vanuit de bedoeling is werken aan waarde in de richting van die bedoeling, en niet om doelen te halen. Zo ontstaan er vanzelf flexibele teams, waarbij het teamgevoel ontstaat vanuit het samen waarde creëren. Dus stel vast met elkaar wat de bedoeling is en vertrouw op je mensen, dat ze weten wat ze doen, waar en met wie; want zoals Mattieu Weggeman zegt: een vakmens doet liever iets goed dan fout.

Ideeën: dood door schuld!

Je hebt vast wel eens op je werk dat je denkt: ‘goh, dit zou veel sneller / beter / goedkoper kunnen’. Soms ga je met een voorstel naar je manager, vaker nog blijft het bij een gedachte. Maar af en toe vraagt het management je juist om mee te denken, en dan kun je eindelijk je idee kwijt!

Als je namelijk aan mensen vraagt of ze ideeën hebben om iets sneller, beter of goedkoper te doen, of om juist radicaal anders te gaan werken, dan heeft iedereen wel een idee. En dat merk je dan. En als er 100 collega’s zijn met 100 ideeën, dan is het eerste dat men denkt: die kunnen we nooit allemaal tegelijkertijd uitvoeren. Dat lukt nooit. Het is te duur. Kost te veel energie. We hebben te weinig tijd.

Daarom biedt het management de helpende hand. In klein comité, de jury, bespreken ze alle ideeën en pikken er een paar uit die verder ontwikkeld mogen worden. Dat levert een overzichtelijk plan op met haalbare ideeën, waar budget voor is, en mankracht, en die bovendien mooi bij de strategie passen. ‘Death by management selection’ noemen we dat en we hebben er al eerder over geschreven.

Toch denken we dat het management hier de mist ingaat. Wij vinden dat als je 100 ideeën hebt, je ze wel én direct alle 100 uit moet voeren. De ideeën waar energie op zit, die breed gedragen worden, die selecteren zich uit. En dat zijn ze nooit alle 100. Misschien 10. Of 5. Alleen degene die écht willen, gaan ermee aan de slag. Misschien wordt daarmee niet het beste idee uitgevoerd, maar het wordt wel uitgevoerd en het wordt zelfs een succes, omdát het uitgevoerd wordt. Er is immers vaak geen gebrek aan geld, of ideeën, of visie, maar vooral een gebrek aan ‘uitvoeringskracht en volharding’.

En tussen die 100 ideeën zitten zeker ook ideeën die anderen uit moeten voeren. Die een ‘project’ worden, waar een ‘plan’ voor nodig is. En een ‘team’. Erger nog een ‘business case’.  Voorwaardelijke ideeën dus.

Die ideeën, die niet gelijk met eigen enthousiasme uitgevoerd kunnen worden, die sterven een natuurlijke dood. Oftewel ‘death by natural selection.’ Veel verstandiger in onze ogen dan ‘death by management selection’.

Wat als de clown niet op jouw verjaardag komt?

Laatst had Seth Godin een blog met daarin de volgende vraag:

Stel, je hebt een clown gehuurd voor je verjaardag, maar de clown komt niet opdagen. Hoe lang ga je dan zitten mokken? Wanneer focus je weer op de kamer vol mensen die een fijne tijd hebben en geen weet hebben van een niet-aanwezige clown?

In het begin van ons Vrije Denker-schap hebben we dat ook wel meegemaakt. Dat we een presentatie gaven en dat we dan vanuit onze ooghoeken zagen dat iemand de zaal verliet. Daar kun je dan behoorlijk mee bezig zijn. Doen we iets niet goed? Hebben we iets beledigends gezegd? Maar het gaat niet om jou – het gaat om de ander. Het enige dat wij hoeven te doen is ons weer richten op al die enthousiaste mensen die met volle aandacht naar je luisteren.

Het heeft geen zin om te focussen op wat er misgaat; je blijft dan steken en je komt niet verder. Zeker nu we na middernacht zitten, moet je juist steeds nieuwe dingen proberen, die mis kunnen gaan. Je moet stappen blijven nemen, om na elke stap weer te onderzoeken of het goed gaat (doorgaan) of fout gaat (iets nieuws proberen). Na middernacht is het een aaneenschakeling van kleine stapjes, met heel waarschijnlijk momenten van awkwardness. Blijf daar niet in hangen, maar ga op zoek naar die flow. Vind medestanders die je daarbij willen helpen. Organiseer op energie!

Wat maakt vóór middernacht anders dan ná middernacht?

Onlangs gaven wij een sessie bij een bedrijf waarbij de directeur vóór ons het woord nam. Het was een goedbedoelde inleiding met een stip op de horizon, een stappenplan om 10% beter te worden en een uitnodiging om mee te denken om uitdagingen het hoofd te bieden. Dit soort inleidingen hebben wij veel gezien en gehoord, en hoe inspirerend ook, allemaal gaan ze uit van de situatie ‘vóór middernacht’.

Middernacht? Jazeker, middernacht. Deze term komt van Professor Eddie Obeng, die een grafiek maakte van twee lijntjes  (1) het verandervermogen van mensen (witte lijn) en (2) de verandering zelf (blauwe lijn), uitgezet in de tijd.

Goed te zien is dat de blauwe lijn – de veranderingen – de afgelopen jaren een enorme stijle curve hebben doorgemaakt terwijl ons verandervermogen redelijk hetzelfde gebleven is. Het punt waar ons verandervermogen en de veranderingen elkaar kruisen – zo’n 15 jaar geleden – noemt Obeng ‘middernacht’, omdat we allemaal lagen te slapen toen wij dat punt gepasseerd zijn. We hebben simpelweg niet gemerkt dat dit gebeurde en veel mensen en organisaties hebben nog steeds niet door dat we nu ‘na middernacht’ leven.

Vóór middernacht was ons verandervermogen prima in staat de verandering vóór te blijven en passen instrumenten zoals lange termijn businessplannen, lange termijn leerplannen, business cases en ‘best-practices’ prima. Maar nu gaan de veranderingen zo snel, dat we resultaten eenvoudigweg niet meer kunnen voorspellen.

Een ‘stip op de horizon’ is met de snelheid van veranderingen niet meer toereikend; we kunnen simpelweg niet meer voorspellen wat we moeten doen om daar te komen.

En het helpt ook niet om de stippen vervangen door ‘balken aan de horizon’.

Zo’n ‘balk’ geeft weliswaar meer ruimte om in de toekomst te kunnen variëren, maar vaak wordt de weg ernaar toe dan ook weer in vooruitgedachte scenario’s vastgelegd. Iets dat na middernacht volstrekt onzinnig is omdat elk bedacht scenario niet de werkelijkheid zal zijn.

Na middernacht kunnen we alleen nog maar uitgaan van de bedoeling en een stap 1 in de richting van die bedoeling om daar te komen.

En de strategie ná middernacht is te weten dat na stap 1 weer opnieuw stap 1 komt in de richting van de bedoeling. Dat is heel wat anders dan stapje voor stapje in de richting van een doel. Het is een besef dat zicht op een nieuwe stap zich pas openbaart als de stap 1 voor die nieuwe stap 1 ook werkelijk is gezet. De ervaring opgedaan met het zetten van een stap 1 is dus het belangrijkste ingrediënt voor een nieuwe stap 1. Je kunt het dus niet vooraf bedenken, je moet eerst gewoon doen. Meters maken dus in plaats van plannen maken!

Ook is het van belang dat ‘de bedoeling’ zowel helder genoeg is om je aan te kunnen verbinden als ambitieus genoeg is om mee te kunnen bewegen met de snelheid van verandering. Dat betekent vaak dat je zult moeten loslaten wat je tot nog toe hebt gedaan en na moet denken over hoe je iets 10x beter kunt doen vanaf nu in plaats van 10% beter doen dan vanuit een bekend verleden.

Het betekent dat we veel meer zullen moeten experimenteren. Dingen uitproberen waarvan je de uitkomst niet kunt voorspellen. Ook meer zult moeten improviseren als eerste keus.

Dus niet; plan is mislukt, we moeten gaan improviseren, maar improvisatie als competentie gaan inzetten en niet als tweede keuze uitvlucht. Veel meer vanuit het ‘hier en nu’ redeneren (emergent practice) dan vanuit een ervaring uit het verleden dat opnieuw wordt ingezet (best practice). Nu doen wat nodig is in plaats van denken over wat later nodig zou kunnen zijn.

Doen is immers de beste manier van denken.

Waar doe je het eigenlijk voor?

We schuiven regelmatig aan bij verandertrajecten van grote of kleine bedrijven, die ons vertellen dat “het echt allemaal helemaal anders moet”. En dan gaandeweg het traject, of soms zelfs achteraf, blijkt dat ze zich vooral richten op het optimaliseren van wat er al is. Maar als je – net als wij – het eens bent met prof. Eddie Obeng, dat we al ‘na middernacht’ leven dan is 10% beter niet goed genoeg. Dan moet je je richten op 10 kéér beter.

Dat zo’n stap benauwend groot lijkt, snappen wij wel. Maar toch is het minder moeilijk dan je zou denken. Als je eerst kijkt naar wat er is en hoe dat beter kan, dan wordt het inderdaad nooit 10x beter. Zelfs niet 2 of 3 keer. Maar als je eerst kijkt naar waar je het voor doet, en je redeneert dan vanuit wat nódig is, dan is 10x beter opeens makkelijk haalbaar. En doe je het ook écht anders.

Als een bedrijf al een tijdje bestaat, dan zakt vaak onbewust de oorspronkelijke bedoeling wat naar de achtergrond. De focus verandert van ‘waar doen we het voor?’ naar ‘hoe zorgen we dat we in de markt blijven/ groeien/ beter worden?’ Die laatste vraag is vaak intern gericht en gaat uit van de processen die er al zijn. Wij denken dat je steeds weer moet terugkeren naar die eerste vraag: waartoe zijn wij hier? Wat is de bedoeling en voor wie doen we het? Als je dat weer scherp hebt, kun je met de vervolgvraag aan de slag: hoe gaan we dat doen? Wat hebben we al staan dat goed werkt en waar moeten we aanpassen? Dat levert een fundamenteel ander resultaat op dan éérst kijken naar wat je al hebt en hoe je dat kunt verbeteren.

Steeds weer de vraag stellen: ‘wat willen we bereiken?’ leidt tot echt authentieke bedrijven, waar mensen werken die zich graag willen verbinden aan die doelstelling. En dat is wel écht anders.

600 mensen in een zaal. Beamer op zwart. Wat doe je dan?

Onlangs gaven we een Nieuwjaarssessie bij een grote scholengemeenschap in Leeuwarden. Vlak voor ons was de directeur aan het woord en tijdens zijn praatje viel de beamer een keer uit. Hij zei nog tegen ons: “Ik hoop dat het bij jullie beter gaat”, maar dat pakte anders uit.  De beamer (“de beste die er is!”) verkleurde alles wat wit was tot een steeds grauwiger geel en viel eerst een paar keer kort uit en daarna langer en grondiger. En met bijna 600 mensen in de zaal en geen technische assistentie in de buurt is dit geen pretje.

Aangezien wij de aanwezigen bij de introductie van onze sessie als nieuwjaarsgroet hadden meegegeven “… dat jullie veel onverwachte momenten, oncomfortabele situaties en ongemakkelijke ogenblikken mogen meemaken …”, realiseerden wij ons dat dit natuurlijk ook op ons van toepassing was. Alles wat je een ander toewenst komt immers drievoudig naar je terug. Dit besef maakte dat we niet in de kramp schoten door deze situatie of de neiging ontwikkelden om de technische mensen publiekelijk een zwarte kaart toe te spelen om het eigen ongemak af te kopen, maar gewoon zijn doorgegaan. Dat betekent natuurlijk niet dat we niet geprobeerd hebben het probleem op te lossen – we zagen het gewoon niet als een ‘probleem’ maar als een nieuwe situatie. Ook de mensen in de zaal aanvaardden de nieuwe situatie en kregen meer waarde door zowel de inhoud van onze presentatie als ons, in praktijk getoonde, improvisatievermogen.

We zijn in deze tijd allemaal erg afhankelijk van technologie. Op zich is dat niet erg – het is een gegeven – maar pas als we ons erdoor laten leiden en niet meer zonder kunnen wordt het problematisch. Nu de techniek het af liet weten, werden wij onverwacht uitgenodigd te gaan improviseren. Dat is niet voor niets één van onze belangrijkste leefregels: improviseren als 1e keuze.

Zelfs als het beeld helemaal weggevallen was, hadden we nog mogelijkheden gehad. We kunnen altijd met oefeningen aan de gang: van luisteren naar bewegen. Of een beroep doen op de verbeeldingskracht van mensen om zich de dia’s aan de hand van beschrijvingen voor te stellen. Van beeld naar verbeeldingskracht, want die is altijd beschikbaar.

Deze ervaring heeft ons weer wat anti-fragieler gemaakt dan de dag ervoor. Daarom wensen wij oprecht iedereen een fijn 2018, met veel onverwachte momenten, oncomfortabele situaties en ongemakkelijke ogenblikken!

Daar waar de magie plaatsvindt

Waar de magie plaatsvindt

Afgelopen week hadden wij voor het eerst een sessie in het Engels. Dat vroeg om twee dingen; ten eerste een antwoord op de vraag “willen we dat?” en ten tweede een flinke voorbereiding. Dat laatste bleek best een uitdaging; we merkten dat we in het Nederlands eigenlijk best veel woordgrapjes maken, en een letterlijke vertaling werkt dan absoluut niet. Bovendien zorgt het gemak waarmee wij Nederlands praten voor veel flexibiliteit, terwijl dat in het Engels veel moeilijker is. We moesten dus ook keuzes maken: kill your darlings, in goed Engels.

We hebben daarbij allebei een andere manier van voorbereiden: Arthur wil liever alles uitschrijven en vaak oefenen, en Patrick wil graag improviseren. Hierdoor ontstond er bij Arthur iets meer losheid, en bij Patrick wat meer structuur. En vervolgens ga je het gewoon doén.

Natuurlijk maken we daarbij fouten. Het is een leerproces, maar wel een leerproces dat je misloopt als je van tevoren denkt dat je het niet kunt. Daar hebben we ook over nagedacht bij de vraag “willen we dit?” En het antwoord was ja, want binnen je comfortzone gebeurt er niet zo veel spannends. Of we het dan ook kunnen – of denken te kunnen, of denken niet te kunnen… – is dan niet zo relevant meer; als je het wilt, dan wil je ook de vaardigheden leren om het te kunnen. En dus hebben we geoefend, maar vooral gedaan. Want doen is de beste manier van denken, toch?

En dat merkten we ook tijdens een andere sessie, waar we de dagvoorzitter Saber Benjah ontmoetten die een geweldige performance gaf. Hij was pas 21 jaar en we waren erg onder de indruk. Nog meer zelfs toen hij aan het einde vertelde dat hij nooit had gedacht dagvoorzitter voor een groep van 300 mensen te kunnen zijn, omdat hij nog niet zo lang geleden een spraakgebrek had. De frustratie niet mee te kunnen komen maakte dat hij keihard werkte om hier van af te komen en de kans heeft gepakt om deze dag te leiden.

Weten wat jouw bedoeling is en stap voor stap bewegen richting die bedoeling vraagt om zelfinzicht, motivatie en wilskracht. Dan beweeg je je buiten je comfortzone en gebeurt er inderdaad (soms) iets magisch.

Voornemen voor 2018: Functievrij werken

voornemen 2018

Het is de laatste tijd steeds vaker in het nieuws; bedrijven hebben moeite om hun vacatures gevuld te krijgen en werkzoekenden vinden maar geen baan. Dit noemen ze de arbeidsmarktparadox. En zolang bedrijven hun vacatures nog uitsturen in de vorm van een kader (functieomschrijving) en mensen reageren omdat ze de ‘gewenste’ ervaring of diploma’s hebben, gaat die paradox niet gemakkelijk verdwijnen.

Dat wij geen fans van functies zijn wisten jullie al. In onze ogen is het één van de verklaringen van deze arbeidsmarktparadox. Een functie is een kader waar een bedrijf een mens in wil stoppen. Dat kader geeft vereisten als opleiding en ervaring en vaardigheden, en soms een beetje persoonlijkheid (enthousiast, teamwerker, creatief ect). Maar het gaat veel meer om motivatie en talent, en dat is voor iedereen anders. De klassieke cv heeft zijn nut verloren.

Dat past nog niet in onze ‘systemen’. We merken bijvoorbeeld dat veel instantie en sociale diensten bij gemeenten wel een hele wonderlijke manier van registratie hebben. Zij moeten de uitkeringsgerechtigden weer aan een baan helpen, maar geven in hun systeem de belemmeringen aan in plaats van de mogelijkheden. “Zoek je op ‘autisme’ krijg je honderden hits, zoek je op ‘lasser’ krijg je er niet één…”

Er zijn gelukkig wel al bedrijven die experimenteren met nieuwe manieren om talent een plek te geven. Zij vragen het team welke vaardigheid nodig is en wie in hun netwerk het talent heeft om deze behoefte in te vullen. Dat betekent ten eerste dat er heel veel werk voorkomen wordt. Het uitsturen van een vacature, het screenen van honderden sollicitatiebrieven, de nazorg bij de afgewezen kandidaten, de selectie van de overgebleven kandidaten, het voeren van gesprekken… En dan nog weet je alleen maar dat die persoon een ‘passende’ opleiding of ‘passende’ ervaring heeft. Of ze echt passen bij het werk weet je nog steeds niet.

Dat is het tweede voordeel van het gebruik van het aanwezige netwerk: er is meer aandacht is voor mensen die echt in het team en bij het bedrijf passen. Daarvoor moet je natuurlijk als bedrijf wel weten waar je voor staat, zodat sollicitanten kunnen aangeven of zij daar ook voor willen gaan. En als sollicitant moet je zelf goed weten wat je kunt, wat je wilt en waar je blij van wordt.

Deze omgekeerde aanpak zal niet de oplossing zijn voor de mismatch op de arbeidsmarkt, maar in elk geval op termijn veel ongelukkige werknemers en –gevers voorkomen. Want zo is er meer betrokkenheid en motivatie. Zonder dat het woord functie in het spel komt.

Het hardnekkige fluisterspelletje van het ‘hoger management’

Jullie kennen vast nog wel het spel van vroeger, toen je in een grote kring zat en één iemand een verhaal in het oor van degene naast hem of haar fluisterde. Deze persoon fluisterde het hele verhaal zo goed mogelijk woord voor woord door aan de volgende, en zo door tot de hele kring rond was. Als de eerste persoon zijn of haar verhaal weer terug hoorde, was luid gelach vaak het gevolg. Meestal klopte er halverwege al niet veel meer van, en was het op het einde zelfs totaal veranderd.

Het is opmerkelijk dat heel veel organisaties op exact dezelfde wijze werken. Het hoger management verzint dat er iets moet gebeuren, vertelt dat aan de laag daaronder en gaat ervan uit dat de interpretatie van het vertelde helemaal correct is. De ervaringen met het fluisterspel laten echter zien dat dat lang niet altijd het geval is. Of eigenlijk nooit, zeker niet als de bedoelde actie of verandering via nog meer management- en coördinatie-lagen naar de werkvloer komt.

Waarom zit er vaak zo’n grote afstand tussen het management en de werkvloer? Waarom checkt de manager niet regelmatig of wat er bedacht is ook goed wordt uitgevoerd? “Het is besloten, en daarmee geïmplementeerd” wordt er vaak gezegd. Maar als er niet gecontroleerd wordt of het ook goed aankomt, is de kans dat het gaat werken minimaal. Stel je voor dat met het fluisterspelletje steeds dezelfde persoon het verhaal in ieders oor fluistert? De kans dat de verhalen overeenkomen is dan al veel groter, zeker als de verteller elke keer vraagt: “Heb je het begrepen?” Het is beduidend effectiever dan één keer per jaar met de kerstborrel op de zeepkist staan.

Het is ook niet meer van deze tijd te denken dat alles bovenin bedacht kan worden. In het fluisterspel lijkt het alsof bovenin de wijsheid aanwezig en de uitvoering onderin vanzelf volgt. Een typisch Tayloriaanse erfenis waar het denken aan de manager is toebedeeld en het doen aan de uitvoerder. Om als organisatie de snelheid van verandering goed bij te benen en wendbaar te zijn is het absoluut noodzakelijk dat denken en doen dichter bij elkaar liggen. Dat vakmensen door de gehele organisatie zelf kunnen denken en doen wat nodig is om in te spelen op de situatie. Het fluisterspel is simpelweg te traag, te onzorgvuldig en doet echte vakmensen meer kwaad dan goed.

Vertrouwen kun je niet faken

Kennen jullie de term ‘functioneel boos worden’? Als je niet echt boos bent, maar merkt dat het in een bepaalde situatie handig is om even boos te doen? Wij hebben gemerkt dat als mensen proberen om ‘functioneel te vertrouwen’, het niet werkt. Hoe kan dat toch, dat je de ene gemoedstoestand makkelijk kunt inzetten, terwijl je de andere niet kunt faken?

Vertrouwen is een overtuiging. Het is een doel, en geen middel. Je kunt vertrouwen niet faken, omdat mensen dat gelijk merken. Het is iets dat je stapje voor stapje opbouwt, waarbij elke stap onder een vergrootglas wordt gelegd.

Vertrouwen is voor ons heel wezenlijk. Bij elke opdracht willen we zowel zelf als vanuit de opdrachtgever vertrouwen als basis hebben. Dat staat zelfs expliciet in de opdracht, we moeten beiden een vinkje kunnen zetten bij het woord ‘vertrouwen’. Maar zelfs als dat vertrouwen, tussen ons en de opdrachtgever, er is, merken we dat het vertrouwen binnen het bedrijf vaak nog wel wat ontwikkeling kan gebruiken. Zoals we al in een eerdere blog schreven: “Het lijkt zo logisch: als er vertrouwen is, gaat de samenwerking sneller en zijn de kosten lager. Toch werken de meeste bedrijven precies andersom, en investeren zij veel tijd en geld in het vooraf dichttimmeren van alles wat fout kan gaan. Wantrouwen heerst.”

Een bedrijf opzetten vanuit zuiver vertrouwen is daarom ontzettend moeilijk: medewerkers zullen argwanend zijn, misschien wel wantrouwend. Maar dat het wel mogelijk is bewijst Allard Droste van Aldowa. Tien jaar geleden is hij in dit bestaande bedrijf gestapt, waar medewerkers niet wilden, niet konden en niet deden. Met enthousiasme, hoop en vooral vertrouwen heeft hij met het team een grote cultuuromslag gerealiseerd van sterk hiërarchisch naar samensturing. Geen medewerkers maar mede-ondernemers. Hij vertelde ons hoe vertrouwen uit hele kleine dingen kan bestaan. Hoe die dingen vertrouwen kunnen maken maar ook breken. Hoe hij stapje voor stapje dat vertrouwen heeft op moeten bouwen, want ook al werkte hij vanuit vertrouwen, zijn omgeving was er nog niet aan toe.

En zijn belangrijkste boodschap, die wij volledig onderschrijven, is: oprecht vertrouwen is niet te faken, en maakt dat je altijd een stapje vooruit zet zonder terug te vallen in je oude patroon. Met vertrouwen werk je allemaal vanuit dezelfde bedoeling.

Actions speak louder than words

Vorig jaar gaven wij een inspiratieworkshop en na afloop vroegen wij aan de aanwezigen wie zich zo geïnspireerd voelde, dat hij of zij er op korte termijn iets mee zou doen. Maar liefst 90 procent van het publiek gaf expliciet aan een ‘stap 1’ te willen zetten – een geweldig resultaat.

Kort geleden, en dus een jaar later, waren wij weer te gast bij deze organisatie en natuurlijk vroegen wij wie daadwerkelijk een stap had gezet. Jullie raden het al; dat waren er bedroevend weinig. Dit verbaasde ons niet. Wij zien dat veel mensen geïnspireerd de zaal verlaten en dat het voor 90 procent daar bij blijft. 9 procent zet de inspiratie om in een intentie(!) en 1 procent daarvan ook in daadwerkelijk nieuw gedrag.

Het omzetten van intentie in gedrag is een stuk ingewikkelder dan het in eerste instantie lijkt en de verklaring zit in het feit dat maar liefst 90 procent van ons gedrag door ons onbewuste brein geregeerd wordt.  We kunnen ons prima bewust voornemen een stap te nemen in de richting van de bedoeling, maar de dagelijkse praktijk en ons onderbewuste stelsel van gewoontes en gevoelens van angst, weerzin en gemak houden ons daar vanaf.

Ons onbewuste brein heeft maar twee doelen: veilig voelen en prettig voelen. Een evolutionair en weerbarstig gegeven en wij vragen de opdrachtgever daarom vaak voorafgaand aan de sessie of zij de ‘impuls’ die wij afgeven ook daarna nog begeleiden of voortzetten (en indien niet of wij daar eventueel in kunnen assisteren). En soms gebeurt dat. Vaker niet.

Wij zetten ons in voor die 1 procent van doeners met de hoop dat de 9 procent van de collega’s van die 1 procent alsnog wordt aangemoedigd om iets met hun intentie(s) te gaan doen. En natuurlijk is het waardevol dat 90 procent geïnspireerd raakt, maar dat vuurtje verwarmd een tijdje, maar nooit lang genoeg.

Vraag van ons aan jou: behoor jij tot die 1 procent die werkelijk en bewust iets doet en een risico durft te nemen? Of behoor jij tot die 9 procent die een sterke intentie heeft om iets te doen, maar het nog net niet omzet in gedrag? Of behoor jij tot die 90 procent die geniet van een verhaal over verandering en het vuurtje langzaam laat doven door de dagelijkse realiteit?

Waarom ga je niet gewoon binnendoor?

In dit interview vertelt Maarten ’t Hart over zijn fascinatie met olifantenpaadjes, ofwel afsteekroutes. Hij vertelt met veel genoegen over de menselijke gewoonte om de kortste weg te willen nemen, ook al suggereert de structuur een andere route. Een olifantenpaadje is een uitgesleten onverhard paadje, dat gebruikt wordt om sneller van a naar b te komen. In Nederland worden paden en wegen aangelegd als een structuur om het mensen makkelijker te maken. Maar in de praktijk werkt dat niet altijd en vinden mensen hun eigen (binnendoor) weg. Als deze weg veel gebruikt wordt, slijt deze in en ontstaat er een nieuw pad.

Jullie zien vast de link al met systemen in bedrijven. Ooit aangelegd om het werk gemakkelijk te maken, maar gaandeweg een systeem geworden, zijn de structuren in veel bedrijven lang niet altijd de kortste route. Wie uitgaat van de bedoeling (waar staat ons bedrijf voor?), kan baat hebben bij een afwijking van het systeem. Als het niet (meer) werkt, dan zijn er altijd wel mensen die een kortere route weten en die ook gaan toepassen. Als dit eenmalig gebeurt, of maar door één persoon, dan slijt het onvoldoende in. Maar als meer mensen vaker deze binnendoorweg nemen, dan wordt het een olifantenpaadje. Als bedrijf kun je dan net als de wethouder kiezen: werp ik obstakels op of faciliteer ik dit paadje door het te gaan verharden?

Bij de TU-Delft is een bijzonder, bijna on-Nederlands experiment gedaan door voor de inrichting van de campus niét eerst alle structuren vast te leggen, maar een deel onverhard te laten en af te wachten waar de mensen gaan lopen. De uitgesleten olifantenpaadjes zijn uiteindelijk bestraat. Bij de renovatie van het Amsterdamse Oosterpark is een olifantenpaadje een echt pad geworden. Welk bedrijf volgt deze voorbeelden?

‘Externen’ mogen pas om 8 uur naar binnen

Jaren geleden hadden wij, Vrije Denkers, een sessie in een middelgrote gemeente die om 8 uur ‘s-morgens zou starten. Om de sessie goed voorbereid te beginnen, hadden we een afspraak gemaakt om om 7 uur (!) voor te bespreken, en we meldden ons netjes op tijd bij het gemeentehuis. Onze contactpersoon deed open, maar werd tegengehouden door een collega van haar. Of we niet wisten dat externen pas om 8 uur naar binnen mochten. Geen enkel argument leek de beste man ervan te overtuigen dat het slimmer was de ontmoeting te laten plaatsvinden en we hebben nog een uur doelloos in de omgeving gezocht naar een kop koffie. Regels zijn nodig, maar soms lijken ze te strikt te worden nageleefd. De beambte leefde naar de letter van de regels en niet in de geest ervan.

Dit is een mooi voorbeeld van een clash tussen leef- en systeemwereld (prachtig Wouter Hart gedachtengoed). We leven allemaal in de leefwereld, maar verregaande automatisering, behoefte aan efficiency, protocollen, beleid en procedures maken het niet gemakkelijker om de eigen professionele ruimte aan te wenden om te doen wat juist is . De systeemwereld dient wel degelijk een doel, maar soms schieten we met z’n allen daarin door. In onze ogen is de systeemwereld dienend aan de leefwereld. Niet andersom.

Ander voorbeeld. We waren te gast bij een afdeling van de politie, waarbij medewerkers klaagden dat er zoveel aangiftes waren en dat die zoveel administratieve last met zich meebrachten. De teamchef zei daarop: “Maar hoeveel aangiftes moeten echt aangifte worden?” Hij legde uit dat hij vroeger met iedereen die binnenkwam voor een aangifte echt in gesprek ging. Wat was er werkelijk aan de hand en is een aangifte echt de juiste weg? Want heel vaak bleek dat niet het geval en kon – enkel door een ‘leefwereld’-gesprek – een hele andere oplossing gevonden worden.

Hoe laat je nou de systeemwereld dienend zijn aan de leefwereld, zoals in bovenstaande voorbeelden? Het antwoord is simpel, maar niet makkelijk; door in elk geval met elkaar voortdurend vast te stellen wat nu eigenlijk ‘de bedoeling’ is. Waarom doe je wat je doet? Wat is de visie en draagt wat je doet daaraan bij? Dien je de leefwereld of de systeemwereld? Stel jezelf steeds weer deze vragen en werk zo steeds meer vanuit de bedoeling! En durf meer je professionele ruimte te benutten. De leefwereld dienen vanuit de bedoeling is aanzienlijk moeilijker dan het blind dienen van de systeemwereld, maar het komt de bedoeling en het resultaat ten goede. Het zorgt in elk geval voor betere koffie en meer politie op straat ;-).

Talentverspilling moet worden beboet!

talentverspilling moet worden beboet

In bijna elke vacature komt het woord talent wel voor en veel organisaties gaan er prat op dat ze oog hebben voor talent. Welk bedrijf wil nou niet talent hebben, talent inzetten, talent ontwikkelen? En welke werknemer ontdekt nou niet, na aangenomen te zijn, dat hij zijn of haar talent vaak maar beperkt kwijt kan in de functie?

Functieomschrijvingen en functiehuizen ontstaan veelal vanuit een mechanisch perspectief en dienen het systeem, niet de mens. Oftewel: werknemers, ‘human beings’, verworden tot ‘human resources’. Het biedt waarde voor de statistieken van het bedrijf en lijkt op papier bij te dragen aan missie en doelstellingen. Maar werknemers die hun talent voelen knellen, worden daarmee zelf ook steeds mechanischer.

Iedere werknemer heeft voor zijn/haar functie bruikbare talenten. Maar als een werkgever (langdurig) vraagt om taken te doen die niets te maken hebben met het talent, maar met het opvullen van een activiteit, dan raakt het belangrijkste potentieel achterop. De ‘resource’ is daarmee weliswaar ‘goed benut’, maar het talent heeft het nakijken.

Natuurlijk is het niet alleen de schuld van werkgevers als een werknemer zijn talent niet kwijt kan. Je hebt als medewerker ook verantwoordelijkheid om te laten zien wat je in huis hebt, om zelf met voorstellen te komen en om zelf aan te geven dat je meer voldoening wilt halen uit je functie. Maar het minste wat een manager kan doen is je daarin faciliteren. En als dat niet lukt of laks mee wordt omgegaan, dan pleiten wij als Vrije Denkers op een boete op talentverspilling!

Creatieve oplossingsrichtingen kunnen zijn: een vrij te besteden opleidingssbudget zoals recent bij T-Mobile is ingezet om het onbenut talent alsnog te ontwikkelen. Of jezelf (tijdelijk) uitbesteden aan een concurrent die je talent misschien wel een plek weet te geven in de markt. Een werkgever moet je immers werk geven in het verlengde van je talent en je niet ‘bezig houden’ als er even geen werk is. Of het deelnemen in vergaderingen facultatief maken waardoor onnodige oeverloze vergaderingen tot het verleden behoren. Of alle bedrijfsinformatie transparanter maken waardoor eindeloos en onnodig zoeken tot het verleden behoren. Of autonomie stimuleren waardoor er geen tijd aan ‘wachten op toestemming’ wordt verspild.

Er zijn genoeg mogelijkheden te vinden om (1) talent te ontdekken, (2) talent in te zetten en (3) talent te ontwikkelen. Het is altijd een gedeelde verantwoordelijkheid, maar zonder oprechte inzet van de werkgever wordt het er niet makkelijker op. En als het dan nog steeds niet lukt om als werknemer je talent in je functie in te zetten en er geen specifieke aandacht voor dat talent is, dan verdient de werkgever een boete en jij een betere werkgever.