Je hebt vast wel eens op je werk dat je denkt: ‘goh, dit zou veel sneller / beter / goedkoper kunnen’. Soms ga je met een voorstel naar je manager, vaker nog blijft het bij een gedachte. Maar af en toe vraagt het management je juist om mee te denken, en dan kun je eindelijk je idee kwijt!
Als je namelijk aan mensen vraagt of ze ideeën hebben om iets sneller, beter of goedkoper te doen, of om juist radicaal anders te gaan werken, dan heeft iedereen wel een idee. En dat merk je dan. En als er 100 collega’s zijn met 100 ideeën, dan is het eerste dat men denkt: die kunnen we nooit allemaal tegelijkertijd uitvoeren. Dat lukt nooit. Het is te duur. Kost te veel energie. We hebben te weinig tijd.
Daarom biedt het management de helpende hand. In klein comité, de jury, bespreken ze alle ideeën en pikken er een paar uit die verder ontwikkeld mogen worden. Dat levert een overzichtelijk plan op met haalbare ideeën, waar budget voor is, en mankracht, en die bovendien mooi bij de strategie passen. ‘Death by management selection’ noemen we dat en we hebben er al eerder over geschreven.
Toch denken we dat het management hier de mist ingaat. Wij vinden dat als je 100 ideeën hebt, je ze wel én direct alle 100 uit moet voeren. De ideeën waar energie op zit, die breed gedragen worden, die selecteren zich uit. En dat zijn ze nooit alle 100. Misschien 10. Of 5. Alleen degene die écht willen, gaan ermee aan de slag. Misschien wordt daarmee niet het beste idee uitgevoerd, maar het wordt wel uitgevoerd en het wordt zelfs een succes, omdát het uitgevoerd wordt. Er is immers vaak geen gebrek aan geld, of ideeën, of visie, maar vooral een gebrek aan ‘uitvoeringskracht en volharding’.
En tussen die 100 ideeën zitten zeker ook ideeën die anderen uit moeten voeren. Die een ‘project’ worden, waar een ‘plan’ voor nodig is. En een ‘team’. Erger nog een ‘business case’. Voorwaardelijke ideeën dus.
Die ideeën, die niet gelijk met eigen enthousiasme uitgevoerd kunnen worden, die sterven een natuurlijke dood. Oftewel ‘death by natural selection.’ Veel verstandiger in onze ogen dan ‘death by management selection’.
Laatst had Seth Godin een blog met daarin de volgende vraag:
Stel, je hebt een clown gehuurd voor je verjaardag, maar de clown komt niet opdagen. Hoe lang ga je dan zitten mokken? Wanneer focus je weer op de kamer vol mensen die een fijne tijd hebben en geen weet hebben van een niet-aanwezige clown?
In het begin van ons Vrije Denker-schap hebben we dat ook wel meegemaakt. Dat we een presentatie gaven en dat we dan vanuit onze ooghoeken zagen dat iemand de zaal verliet. Daar kun je dan behoorlijk mee bezig zijn. Doen we iets niet goed? Hebben we iets beledigends gezegd? Maar het gaat niet om jou – het gaat om de ander. Het enige dat wij hoeven te doen is ons weer richten op al die enthousiaste mensen die met volle aandacht naar je luisteren.
Het heeft geen zin om te focussen op wat er misgaat; je blijft dan steken en je komt niet verder. Zeker nu we na middernacht zitten, moet je juist steeds nieuwe dingen proberen, die mis kunnen gaan. Je moet stappen blijven nemen, om na elke stap weer te onderzoeken of het goed gaat (doorgaan) of fout gaat (iets nieuws proberen). Na middernacht is het een aaneenschakeling van kleine stapjes, met heel waarschijnlijk momenten van awkwardness. Blijf daar niet in hangen, maar ga op zoek naar die flow. Vind medestanders die je daarbij willen helpen. Organiseer op energie!
Onlangs gaven wij een sessie bij een bedrijf waarbij de directeur vóór ons het woord nam. Het was een goedbedoelde inleiding met een stip op de horizon, een stappenplan om 10% beter te worden en een uitnodiging om mee te denken om uitdagingen het hoofd te bieden. Dit soort inleidingen hebben wij veel gezien en gehoord, en hoe inspirerend ook, allemaal gaan ze uit van de situatie ‘vóór middernacht’.
Middernacht? Jazeker, middernacht. Deze term komt van Professor Eddie Obeng, die een grafiek maakte van twee lijntjes (1) het verandervermogen van mensen (witte lijn) en (2) de verandering zelf (blauwe lijn), uitgezet in de tijd.
Goed te zien is dat de blauwe lijn – de veranderingen – de afgelopen jaren een enorme stijle curve hebben doorgemaakt terwijl ons verandervermogen redelijk hetzelfde gebleven is. Het punt waar ons verandervermogen en de veranderingen elkaar kruisen – zo’n 15 jaar geleden – noemt Obeng ‘middernacht’, omdat we allemaal lagen te slapen toen wij dat punt gepasseerd zijn. We hebben simpelweg niet gemerkt dat dit gebeurde en veel mensen en organisaties hebben nog steeds niet door dat we nu ‘na middernacht’ leven.
Vóór middernacht was ons verandervermogen prima in staat de verandering vóór te blijven en passen instrumenten zoals lange termijn businessplannen, lange termijn leerplannen, business cases en ‘best-practices’ prima. Maar nu gaan de veranderingen zo snel, dat we resultaten eenvoudigweg niet meer kunnen voorspellen.
Een ‘stip op de horizon’ is met de snelheid van veranderingen niet meer toereikend; we kunnen simpelweg niet meer voorspellen wat we moeten doen om daar te komen.
En het helpt ook niet om de stippen vervangen door ‘balken aan de horizon’.
Zo’n ‘balk’ geeft weliswaar meer ruimte om in de toekomst te kunnen variëren, maar vaak wordt de weg ernaar toe dan ook weer in vooruitgedachte scenario’s vastgelegd. Iets dat na middernacht volstrekt onzinnig is omdat elk bedacht scenario niet de werkelijkheid zal zijn.
Na middernacht kunnen we alleen nog maar uitgaan van de bedoeling en een stap 1 in de richting van die bedoeling om daar te komen.
En de strategie ná middernacht is te weten dat na stap 1 weer opnieuw stap 1 komt in de richting van de bedoeling. Dat is heel wat anders dan stapje voor stapje in de richting van een doel. Het is een besef dat zicht op een nieuwe stap zich pas openbaart als de stap 1 voor die nieuwe stap 1 ook werkelijk is gezet. De ervaring opgedaan met het zetten van een stap 1 is dus het belangrijkste ingrediënt voor een nieuwe stap 1. Je kunt het dus niet vooraf bedenken, je moet eerst gewoon doen. Meters maken dus in plaats van plannen maken!
Ook is het van belang dat ‘de bedoeling’ zowel helder genoeg is om je aan te kunnen verbinden als ambitieus genoeg is om mee te kunnen bewegen met de snelheid van verandering. Dat betekent vaak dat je zult moeten loslaten wat je tot nog toe hebt gedaan en na moet denken over hoe je iets 10x beter kunt doen vanaf nu in plaats van 10% beter doen dan vanuit een bekend verleden.
Het betekent dat we veel meer zullen moeten experimenteren. Dingen uitproberen waarvan je de uitkomst niet kunt voorspellen. Ook meer zult moeten improviseren als eerste keus.
Dus niet; plan is mislukt, we moeten gaan improviseren, maar improvisatie als competentie gaan inzetten en niet als tweede keuze uitvlucht. Veel meer vanuit het ‘hier en nu’ redeneren (emergent practice) dan vanuit een ervaring uit het verleden dat opnieuw wordt ingezet (best practice). Nu doen wat nodig is in plaats van denken over wat later nodig zou kunnen zijn.
Doen is immers de beste manier van denken.
We schuiven regelmatig aan bij verandertrajecten van grote of kleine bedrijven, die ons vertellen dat “het echt allemaal helemaal anders moet”. En dan gaandeweg het traject, of soms zelfs achteraf, blijkt dat ze zich vooral richten op het optimaliseren van wat er al is. Maar als je – net als wij – het eens bent met prof. Eddie Obeng, dat we al ‘na middernacht’ leven dan is 10% beter niet goed genoeg. Dan moet je je richten op 10 kéér beter.
Dat zo’n stap benauwend groot lijkt, snappen wij wel. Maar toch is het minder moeilijk dan je zou denken. Als je eerst kijkt naar wat er is en hoe dat beter kan, dan wordt het inderdaad nooit 10x beter. Zelfs niet 2 of 3 keer. Maar als je eerst kijkt naar waar je het voor doet, en je redeneert dan vanuit wat nódig is, dan is 10x beter opeens makkelijk haalbaar. En doe je het ook écht anders.
Als een bedrijf al een tijdje bestaat, dan zakt vaak onbewust de oorspronkelijke bedoeling wat naar de achtergrond. De focus verandert van ‘waar doen we het voor?’ naar ‘hoe zorgen we dat we in de markt blijven/ groeien/ beter worden?’ Die laatste vraag is vaak intern gericht en gaat uit van de processen die er al zijn. Wij denken dat je steeds weer moet terugkeren naar die eerste vraag: waartoe zijn wij hier? Wat is de bedoeling en voor wie doen we het? Als je dat weer scherp hebt, kun je met de vervolgvraag aan de slag: hoe gaan we dat doen? Wat hebben we al staan dat goed werkt en waar moeten we aanpassen? Dat levert een fundamenteel ander resultaat op dan éérst kijken naar wat je al hebt en hoe je dat kunt verbeteren.
Steeds weer de vraag stellen: ‘wat willen we bereiken?’ leidt tot echt authentieke bedrijven, waar mensen werken die zich graag willen verbinden aan die doelstelling. En dat is wel écht anders.
