Hoe ruikt jouw werkplek?

In dit filmpje The Smell of the Place is professor Sumantra Goshal te zien, die met een prachtige metafoor vertelt over waarom de meeste organisaties ‘vast’ zitten, en waar ook de medewerkers ‘vast’ zitten. Volgens hem zit verandering (‘revitalising’) niet in het veranderen van de ménsen, maar in het veranderen van de context.

De metafoor die hij gebruikt is die van zijn geboortestad Calcutta, waar het in de zomer boven de 40 graden is met een luchtvochtigheid van 99%. Een omgeving die maakt dat je je moe voelt en alleen maar binnen wilt blijven. Heel anders dan de bossen van Fontaineblue, waar hij jarenlang woonde en die hem deden dansen, springen en rennen – die uitnodigen tot bewegen.

De meeste organisaties, zo zegt hij, hebben de ‘lucht’ van Calcutta. Medewerkers zijn moe en willen niet bewegen. Er is een ‘luchtvochtigheid’ in de vorm van structuren, regels en processen, er is sprake van randvoorwaarden (‘constraint’), van volgzaamheid (‘compliance’), van controle en van contracten. Volgens Goshal kun je de ‘smell’ van de organisatie aanpassen en zo de medewerkers laten bewegen – net als in de bossen van Fontainebleu. Hij geeft als alternatieven ‘stretch’ in plaats van constraint; een omgeving waarin medewerkers uit zichzelf méér doen. En zelfdiscipline in plaats van volgzaamheid; de juiste dingen doen omdat je het wilt en niet omdat het moet. In plaats van controle geeft hij support als alternatief, waarbij de mensen om je heen ‘help you to win’. Als laatste is het alternatief voor contracten ‘vertrouwen’ – laat los en zie wat er gebeurt.

We hebben het al vaker gehad over de rol van het management in organisaties, en hun automatische neiging om nog meer regels te maken op het moment dat iets niet goed gaat. Wij vinden dat de rol van managers juist is om meer waarde te creëren, in plaats van meer regels. Om medewerkers te steunen om het goede te doen en om meer te leveren dan van ze verwacht wordt. Dus in plaats van individuele medewerkers proberen te veranderen, verander de ‘smell’ van je organisatie en laat je mensen uit zichzelf in beweging komen.

Ben ik eigenlijk wel sterk genoeg?

Een tijdje geleden had ik zelf een cursus waar de energie vanaf spatte en waar iedereen euforisch was over de opgedane kennis en ervaring. Vanaf nu zou alles anders gaan! Totdat iemand de vraag stelde: “Maar hoe hou ik dit vast? Hoe voorkom ik dat ik mij weer mee laat slepen door de waan van de dag?”

Deze vraag stellen we ons allemaal wel eens. Maar eigenlijk is het een hele merkwaardige vraag. Want je bepaalt helemaal zelf of je dit vasthoudt – of inderdaad de waan van de dag laat regeren. De vraag die je eigenlijk zou moeten stellen is: “Ben ik sterk genoeg om te doen wat ik mij voorneem om te doen, of ben ik het niet waard om mijn tijd betekenisvol te besteden?” Daarmee krijgt een voornemen om iets te veranderen een hele andere lading. Sta je ‘aan’ tijdens het maken van dat voornemen en zet je jezelf weer ‘uit’ om in je oude routines te vallen? Dan ben je niet sterk genoeg. Of je bent bang voor de consequenties van je keuzes. Je kunt alleen iets vasthouden – een voornemen of de energie die je voelt tijdens een cursus – als je ‘aan’ blijft staan. Als je het dus ook echt gaat doén.

Natuurlijk is het helemaal niet erg als je het niét gaat doen. Maar geef niet het systeem, de omstandigheden of de waan van de dag de schuld – het is altijd je eigen verantwoordelijkheid. Als je geraakt wordt, ga je aan de slag. Als je niet aan de slag gaat, dan wil je het niet graag genoeg.

‘Het is immers wel belastinggeld’

Tijdens gesprekken met potentiële opdrachtgevers, lichten wij altijd toe hoe ons ‘waardebepaling achteraf’ principe werkt. We geven aan dat we met een bandbreedte werken en dat het bedrag op de uiteindelijke factuur ergens binnen die bandbreedte zou moeten uitkomen. E.e.a. afhankelijk van hoe men onze prestatie in de praktijk heeft ervaren. De opdrachtgever bepaalt dus de uiteindelijke waarde die wij hebben geleverd – achteraf en binnen de vooraf afgestemde bandbreedte. Zijn ze erg tevreden gaan ze meer bovenin de bandbreedte zitten (of er zelfs overheen als ze het uitmuntend vonden). Zijn er punten ter verbetering of hebben we anderszins niet helemaal naar verwachting geleverd, dan zitten we rond het midden of richting de onderkant van de bandbreedte.

We hebben recent te maken gehad met twee overheidsorganisaties die zeer tevreden waren met onze prestatie, maar toch in het midden van de bandbreedte uitkwamen als bedrag, in het waardebepalingsgesprek dat wij een week na de prestatie te hebben geleverd, met als argument: ‘Het is wel belastinggeld waar we mee werken.’

Een argument waar iedereen het mee eens kan zijn. Toch?

Wij niet. Om verschillende redenen. Als je vooraf met elkaar afspreekt dat de bandbreedte er is om de prestatie die wij leveren te waarderen, dan moeten de argumenten ook in relatie tot die prestatie liggen. Als het ‘belastinggeld uitgaven beperken’ een argument in de overweging is, en dat is natuurlijk een goed argument, maar dan moet wel dat vooraf besproken zijn.  En als vooraf de bandbreedte knelt in het budget, dan zijn er twee mogelijkheden. Of wij doen het niet, of wij doen iets met de bandbreedte. Maar we kunnen nog iets doen omdat het vooraf wordt overwogen. Fair enough.

Als je dat argument achteraf gebruikt, dus ná onze prestatie, neigt het een gemaskeerd excuus te zijn dat wordt gebruikt om het factuurbedrag onheus omlaag te brengen. Dat is op z’n minst niet netjes, maar het schaadt vooral het vertrouwen. Het is immers niet wat we vooraf met elkaar zijn overeengekomen.

Als wij minder presteren dan verwacht, of een van ons twee had een slechte stem, of we konden het publiek, het sentiment of het thema van de bijeenkomst onvoldoende adresseren, dan is het een ander verhaal. Dat zijn allemaal argumenten die de waarde van onze prestatie, terecht, negatief beïnvloeden. Dan is een bijstelling omlaag gerechtvaardigd.

Eén van die twee overheidsinstellingen wilde ons een jaar later voor tweede keer op het podium hebben en dit keer iets langer dan de vorige keer. Geweldig natuurlijk en een herbevestiging van de tevredenheid over onze eerdere prestatie door de opdrachtgever. Zij gaven echter wel aan dat de waardebandbreedte die bij die langere podiumtijd hoorde aan de hoge kant was met als argument, je raadt het al, ‘het is immers wel belastinggeld’. Gelukkig was het dit keer vooraf en dan kun je het er in elk geval met elkaar over hebben.

Ik gaf aan dat ik het bijzonder op prijs stelde dat het belastinggeld zo goed en overwogen wordt uitgegeven. Maar ik voegde er wel wat aan toe.

De eerste sessie bij die instelling was een mooie bijeenkomst en wij brengen het publiek in een modus waarbij we ze (1) verleiden om ten minste één onderwerp mee te nemen uit onze sessie van de vele die we aanreiken en (2) om het kleinst mogelijke uitvoerbare stapje dat zij zelf kunnen zetten ook daadwerkelijk te zetten. Vandaag liefst nog, maar morgen uiterlijk. Toevallig hadden wij dit keer op het einde een korte evaluatie met daarbij de oproep aan de mensen om te gaan staan. Ze kregen de aanmoediging om te gaan zitten als ze niets in de sessie hadden gevonden waar ze iets mee konden. Van de tachtig mensen bleven er negenenzeventig staan. De vervolgvraag was ‘ga zitten als je morgen daadwerkelijk een stap gaat zetten. Er gingen een man of tien, twaalf, zitten in de wetenschap dat de waan van de dag het toch wel zou overnemen. Bijzonder moedig en eerlijk en bovendien realistisch. Een man of zestig bleef dus staan. Ze hadden er iets aan en zouden ook iets ondernemen.

Mooi resultaat, zou je zeggen.

Bij het argument ‘het is immers belastinggeld’ had ik dus de logische vervolgvraag, ik ben immers die belastingbetaler, wat is er eigenlijk in het afgelopen jaar gebeurd met het resultaat van die eerste workshop een jaar geleden? Als zestig mensen toezeggen er iets mee te gaan doen, dan moeten er toch een paar zijn geweest die ook daadwerkelijk in actie zijn gekomen. En ik ben, als het argument van ‘het is belastinggeld’ word ingezet, nieuwsgierig geworden naar het effect van inzet van dat gemeenschapsgeld. Er is immers door ons een aanzet gedaan, die is gewaardeerd, en wat hebben de mensen met die investering gedaan. Hebben ze het goed ingezet? Aangewend? Hebben ze het gat tussen denken en doen wat kleiner gekregen? Wat was het effect van die investering en hoe stond het met de afspraak die ze met zichzelf hadden gemaakt.

Het viel stil aan de andere kant van de tafel. ‘Je hebt een punt’ was het antwoord.

We konden onze normale bandbreedte blijven hanteren voor de tweede sessie.

Dus ben je van een overheidsinstelling en wil je het argument ‘het is immers belastinggeld’ hanteren. Dat is je goed recht en het dient een nobel doel. Maar wees er dan in elk geval wel op voorbereid dat wij het antwoord, op de vraag of het belastinggeld goed is besteed, zullen komen ophalen. Er is immers (1) een uitgave aan ons voor de prestatie, maar (2) de grootste prestatie moet uiteindelijk de medewerkers van de instelling daarna geleverd worden. Het één kan niet zonder het ander. Als geld van de belastingbetaler wordt uitgegeven, dan is heeft diezelfde belastingbetaler recht op inzage van het effect van die investering. En als dat effect uitblijft heb je iets uit te leggen. Niet in het minst aan jezelf. Maar nog meer aan de gemeenschap die het uitgeven van dat belastinggeld in handen legt van die instituten.

Zit stil (en houd je mond)

Vrije Denkers-dochter Sofía wil bij aankomst op het schoolplein altijd eerst naar de klauterboom. In de ochtend en de middag mogen alle kinderen van groep 1 en 2 nog lekker een half uur tot drie kwartier buiten spelen. Tot onze verbazing, maar meer nog schrik, is dat in groep 3 nog maar een kwartier – de rest van de dag zitten de kinderen binnen op een stoel. En dat geldt voor volwassenen misschien nog wel meer.

Waar komt dat toch vandaan, dat we al zo vroeg leren zitten en daar blijkbaar genoeg van houden om dat ons leven lang te blijven doen?

“Zitten is het nieuwe roken” is de nieuwste overheidscampagne, maar zitten is nog veel slechter dan roken. Ons lijf is gemaakt om te bewegen, maar dat zijn we op jonge leeftijd al verleerd. Omdat we gezond willen zijn, gaan we, in het meest gunstige geval, 1x per week met de auto naar de sportschool om ons lijf helemaal af te beulen. Volgen we het overheidsadvies om vergaderingen staand te doen. En kunnen we de niet meer lopen van de spierpijn na het sporten en protesteert ons lijf na een half uur staand vergaderen.

“Het werkt niet” lijkt een logische conclusie maar dat is het niet. Ons lijf is het niet gewend om te ‘benchpressen” of een uur te “spinnen” (en nee, niet zoals katten doen). We moeten het langzaam weer aanleren om te bewegen op een natuurlijke manier. Zoals ons lijf het fijn vindt. Zoals kinderen bewegen. Of misschien moeten we het kinderen zelfs helemaal niet afleren om te bewegen, om ze niet te dwingen op een stoetje te zitten.

Ik ga binnenkort vragen waarom er vanaf groep drie minder wordt buiten gespeeld om vervolgens aan te moedigen daar vooral eens opnieuw naar te kijken (en te doen ;-).

Kijksuggestie – Zit stil en houd je mond!

 

Maar je hebt nog helemaal geen nieuwe baan!

Je hebt nog helemaal geen nieuwe baan

Ze heeft zojuist haar baan opgezegd. Ze had drie jaar lang van alles geprobeerd, maar merkte steeds meer dat het niet meer bij haar paste. Veel mensen knikken goedkeurend en begrijpend als zij dit vertelt. Maar hun goedkeuring slaat om in verbijstering als ze horen dat ze dit gedaan heeft zónder dat ze eerst een andere baan heeft. “Stoer…” is de meest positieve reactie, maar in hun hoofd klinkt het meer als “Wat stom!”

De basis is natuurlijk het vertrouwen dat het goed gaat komen. Met haar kwaliteiten weet ze dat ze snel weer een nieuwe baan heeft. Toch is het voor veel mensen raar, afwijkend, dat je eerst je baan opzegt en dan pas gaat zoeken. En in zekere zin is het ook wel krom dat er voor mensen die ontslagen worden allerlei regelingen zijn die maken dat je je niet snel zorgen hoeft te maken – terwijl er voor mensen die zelf ontslag nemen geen vangnet is. Natuurlijk kun je zeggen: “eigen schuld, moet je maar geen ontslag nemen”, maar wat nou als je merkt dat je werk echt niet bij je past? Daar heeft niemand wat aan toch?

Veel mensen die niet gelukkig zijn op het werk blijven toch zitten. Te lastig, te eng en te onzeker om uit zichzelf weg te gaan. Dit is voor alle partijen heel frustrerend, want dit zijn niet de mensen met wie je wilt samenwerken in je bedrijf.

Stel, je doet werk dat niet bij je past. Dan heb je drie opties: actief op zoek naar ander werk terwijl je dit werk blijft doen, wachten tot je ontslagen wordt of zelf ontslag nemen in de wetenschap dat er ergens werk op je wacht dat wél past, zonder dat je daarvoor moet wachten tot je die nieuwe baan hebt. Natuurlijk kan je bij je werkgever aangeven dat je iets anders wilt en in het beste geval gaan jullie samen op zoek naar iets dat wel bij je past. Maar dit wordt niet gefaciliteerd door de overheid. Dat leidt er in onze ogen toe dat veel mensen in hun comfortzone blijven zitten. Ook als ze dat eigenlijk niet willen. Solliciteren, gesprekken voeren, wachten en het risico lopen afgewezen te worden… het is allemaal te eng om mee aan de slag te gaan.

Toch denken wij dat de wereld er mooier op wordt als iedereen doet waar hij of zij gelukkig van wordt. Dus kies voor jezelf en maak die keuze.

Eindelijk een leeg hoofd… en een volle inbox

vakantie

De kantoren beginnen weer langzaam vol te lopen met mensen die terugkomen na hun vakantie. Die eerste ochtend zie je ze nog relaxed vertellen over een tapastentje met gewéldige wijn, over een prachtig bijna onontdekt strand, over een fantastische tocht door onontgonnen landschap… Eind van de ochtend is dat enthousiasme al iets getemperd door een overvolle inbox en eind van de dag ligt hun bureau weer vol stapels met werk dat is blijven liggen terwijl zij tapas aten.

Het vakantiegevoel meenemen naar je werk lijkt onmogelijk. Binnen een dag zit je weer in structuren met vergaderingen, planningen, urenschrijven en niet te vergeten een ontplofte mailbox. Hoe kan het nou dat je je vol overtuiging voorneemt om je nú niet meer gek te laten maken en het allemaal anders te gaan doen… en dan toch in no time meegesleurd wordt in de waan van de dag? En waarom?

Het is in onze ogen een druk die je jezelf oplegt. Hoeveel van wat je moet doen, moet je ook echt doen? Vergaderen om het vergaderen, urenschrijven als verantwoording van de uren die je toch al gekregen had, je inbox leeg aan het einde van de werkdag… Voor ons Vrije Denkers is het anders: voor ons voelt het alsof we elke dag vakantie hebben… én elke dag werken. We komen dus ook niet terug van vakantie met een overvolle inbox, maar hebben tijdens onze vakantie al op passende momenten wat werk gedaan: mails, telefoontjes, een voorstel. Dus niet omdat het moet, maar omdat het op dat moment past.

Voor ons voelt dat inmiddels heel natuurlijk, maar vaak willen mensen op vakantie juist afstand van hun werk. Er even helemaal niets mee te maken hebben. Misschien begrijpelijk, maar het roept bij ons ook de vraag op:

Als je op vakantie echt niets van je werk wil weten, doe je dan wel werk dat bij je past?

Er is genoeg voor ieders behoefte, maar niet genoeg voor ieders hebzucht – Ghandi

Het instrument ‘denken’ kan heel nuttig zijn, maar kan ons ook flink in de weg zitten. Door je eigen denken ‘onder curatele’ te brengen, maak je jezelf bewuster van wat je denkt en ben je beter in staat jezelf af te vragen: is dit wat ik nu denk eigenlijk wel waar? Klopt deze gedachte?

Dit geldt vooral voor de gedachten die je van streek maken. Zijn dit dingen die je overkomen, of zit het in jezelf? Het lijkt erop dat we in onze westerse wereld weinig reden tot klagen hebben, met alles wat noodzakelijk is voorhanden: eten, drinken, onderdak, onderwijs… Toch bekruipen ons gemakkelijk tegenovergestelde gedachten; gedachten die aangeven dat er niet genoeg is, of dat jij niet genoeg bent. Gedachten gaan al snel over luxe, verlangen, iets dat er niet is of iets dat er wel is maar dat je juist niet wilt. Wanneer je je daar bewust(er) van bent, dan ben je minder snel slaaf van die gedachten en daarmee automatisch minder van streek.

Zodra gedachten over verlangens gaan en je bent je hier niet van bewust, dan is de kans groot dat je steeds méér verlangt en je gedachten je dus steeds meer van streek maken. Verlangens richten zich over het algemeen ook op een toekomst:

  • ‘als ik dat bezit dan …’
  • ‘als ik dat heb bereikt dan ….’
  • ‘als ik nu eerst maar eens op vakantie ben geweest dan …..’

of op een verleden;

  • ‘als het maar weer was zoals vroeger dan ….’
  • ‘als ik weer zo’n jeugdige energie had als toen dan ….’
  • ‘als de wereld maar weer was zoals 20 jaar geleden dan ….’.

En die verlangens houden je uit alles wat zich op dit moment aandient als werkelijkheid.

En natuurlijk is die werkelijkheid soms rauwer dan andere momenten. De tuin heeft nu water nodig, doe het. Het kind vraagt nu om naar een tekening te kijken, doe het. Je moet nu opstaan achter je computer want je zit al veel te lang, doe het. Maar ook die blik van je geliefde die nu aandacht nodig, geef het. Of die prachtige uitspraak die om stilte vraagt, verstil. Het koele zwemwater dat je lichaam verkoelt, ervaar het.

In de 1eeeuw na Christus schreef Epictetus “Het zijn niet de dingen zelf die mensen van streek maken, maar hun gedachten daarover.” Nog steeds zijn deze woorden voor ons een leidraad om regelmatig onze eigen gedachten onder de loep te nemen. Elke dag, elke minuut komt er immers van alles binnen aan gedachten, waarmee we ons snel neigen te identificeren. Maar niet per se iets met de werkelijkheid van doen heeft.

Observeer van wat er nu is. Omarm het. Aanvaard het.

Tracht niet een man van succes te zijn, maar probeer liever een man van waarde te zijn. (Einstein)

Laatst raakte ik in gesprek met een jonge vent die bij een monetaire instelling werkt. Hij vertelde dat hij daar niet echt meer op z’n plek zat, maar ook niet wist wat hij nou moest doen. Een vraag die we vaker gesteld zien, dus ik nodigde hem uit om een keer samen te lunchen en hierover te praten – wie weet kon ik hem met mijn eigen ervaringen helpen.

Het valt ons vaker op dat mensen vaak zo vast zitten in de status quo en zoeken naar succes, dat ze weinig ruimte voelen om na te denken over wat ze zelf als waardenvol ervaren. Terwijl dat een eerste vereiste is om te weten welke eerste stap je moet zetten. Het antwoord op de vraag “wat is mijn volgende stap?” is dan ook: “wat creëert waarde en wat niet?” Je moet dan natuurlijk wel eerst weten wat VOOR JOU waarde is. Pas dan kun je de vraag over de volgende stap beantwoorden.

Ga maar na bij jezelf. Alles wat je tot nog toe gedaan hebt en met enig gevoel van geluk en tevredenheid op terugkijkt, heeft heel waarschijnlijk te maken met wat JIJ waardenvol vindt. Dát is wat waarde voor jou is, en daarna kun je onderzoeken hoe jouw activiteiten zowel in werk als privé daaraan bij kunnen dragen. En kun je vaststellen of je op koers bent of van koers moet veranderen.

Mensen die ons inmiddels kennen, weten dat we met bovenstaande eigenlijk zeggen: zet geen doel uit zonder eerst ‘je bedoeling’ te kennen. Richt je op wat je belangrijk en betekenisvol acht, en zet vervolgens een stap die in lijn ligt met je bedoeling. (Of noem het een doel, maar kom in elk geval in beweging!)

Zelf stellen wij ons doel nooit in de toekomst, maar altijd hier en nu. Tijdens het lunchgesprek was mijn hoogste doel om volledig IN het gesprek aanwezig te zijn, en werkelijk contact met elkaar te maken. Om open en oprecht nieuwsgierig naar elkaar te zijn. En dat leidt tot de mooiste gesprekken – allebei gingen we vol energie en inspiratie weer onze eigen weg.

Van ‘tegenvallers’ naar ‘opvallers’

In Vrije Denkers huize Kruisman wordt er op dit moment flink getimmerd, gesloopt en verbouwd. Het is een flinke renovatie waarbij regelmatig iets misgaat. Soms door de klussers. Soms door eigen fouten. Soms door leveranciers.

Hoewel de natuurlijke en logische neiging is om liefst alles foutloos te willen zien gaan, hebben we ondertussen geleerd dat de fouten gewoon onderdeel zijn van het proces. Geen uitzondering dus, maar een wezenlijk onderdeel. En naarmate we meer en meer gewend raken aan de ‘niet foutloosheid’ begint zelfs een ware nieuwsgierigheid te ontstaan naar de volgende onverwachte situatie. De energie verschuift van ‘tegenvallers’ naar ‘opvallers’.

Elke ‘opvaller’ vraagt om creativiteit van zowel het vakmanschap van de klussers als creatief meebewegen van ons in de steeds weer nieuw ontstane situatie. Het is een voortdurend toestaan van wat zich hier en nu afspeelt en onuitgekomen verwachtingen bijstellen.

Kun je jezelf hierin ontwikkelen?

In onze presentaties spreken wij vaak over de  creativiteitsindex (NASA). Deze index is opgebouwd uit twee variabelen. Het ‘aantal vragen dat je stelt op een dag’ en het ‘aantal keren dat je lacht’ op een dag. Als je deze met elkaar vermenigvuldigd kom je op een index uit die iets zegt over het creatieve vermogen – hoe hoger, hoe creatiever je bent. Natuurlijk zijn dit niet de enige factoren, maar wel twee gemakkelijk te begrijpen variabelen: hoe meer vragen, hoe opener je houding voor nieuwe inzichten en hoe meer je lacht, hoe meer je je ontspant in onverwachte situaties. Dus ook hier weer: de nieuwsgierigheid naar hoe het anders of beter of slimmer kan, bepaalt hoe je nieuwe wegen kunt verkennen en creatiever kunt kijken naar situaties.

Laat je kostbare tijd dus vooral niet opvullen met geestdodende repeterende werkzaamheden, maar zorg dat je ruimte blijft maken voor iets nieuws. Julia Cameron heeft in The Artist’s Way een mooie methode voor ‘ruimte maken’, door elke dag ‘morning pages’ te schrijven. Een soort braindump, waardoor je in je hoofd veel ruimte maakt. Alles wat breincapaciteit kost zonder dat het je verder brengt, alles wat meer energie kost dan het oplevert, belemmert je om creatief te zijn. Dus als je een paar dagen achter elkaar hetzelfde opschrijft, kun je je afvragen: moet ik hier iets mee? Kan het anders? Of kan ik het misschien van m’n lijstje af?

We schreven al eerder: van ‘fouten’ kun je leren, maar van fouten word je dus ook nog eens heel creatief.  Eigenlijk is creatief zijn niet meer dan een mindset-verandering: het leren omgaan met een andere situatie dan je van tevoren had bedacht.

Hoe flexibel ben jij als het leven anders verloopt dan je had verwacht? Hou je dan vast aan je verwachting en de teleurstelling of laat je de realiteit toe?

Systeem eerst, dan pas de mens! (Taylor)

Dochter Sofía zit op een Daltonschool, in een klas waar groep 1 en 2 gecombineerd zijn. Het is een fijne klas met lieve juffen, en Sofía mag op een klein roze stoeltje zitten. Zij is helemaal blij. Haar vriendinnetje – laten we haar Laura noemen – is minder blij. Zij is een kop groter dan Sofiá en zit niet lekker op het kleine stoeltje.

Al in de 19eeeuw deed Taylor de beroemde uitspraak: “In het verleden was de mens eerst, in de toekomst is het systeem eerst.” Anno 2018 hoor je juist weer in veel organisaties dat “de mens centraal staat”, maar onze ervaring is dat het systeem nog altijd leidend is. Toen Laura vroeg of zij op een groter stoeltje mocht zitten, mocht dat niet. De grote stoeltjes, die met het gele knopje, zijn immers voor kinderen van groep 2. Groep 1 kinderen horen op het roze stoeltje. Het systeem staat centraal.

Zo merk je dat al vroeg in je leven een gevoel voor hiërarchie wordt bijgebracht. En deze hiërarchie wordt voortgezet: de baas heeft vrijwel altijd een mooiere, grotere en vooral hogere stoel dan de gewone werknemer. En het gaat niet alleen om de hiërarchie, maar ook om de bijbehorende privileges. Op grond van status heb je recht op een grote leren bureaustoel en dito kamer.

Op grond van schooljaar, dus niet lichaamsbouw, mag je op een geel stoeltje zitten.

Dat kinderen pas gelijke kansen krijgen bij ongelijk onderwijs, is niet alleen cognitief. Ook fysiek hebben verschillende kinderen verschillende behoeften. Dus ons advies is om dat grotere gele stoeltje gewoon roze dopjes te geven, zodat ook Laura comfortabel kan zitten. Systeem ontmoet mens: soms kun je met een kleine wijziging aan beiden tegemoet komen.

Denkend aan later….. mis je het nu

Misschien herkenbaar: dat je op een begrafenis bent van een oude kennis, die je al een paar jaar niet gezien hebt. Dat het je weer even wakker schudt en je jezelf door het verdriet en het gemis heen hoort denken: ‘ik zou vaker de mensen moeten opzoeken die me lief zijn! En dat je dat dan vervolgens niet doet.

Deze momenten geven je niet alleen dit inzicht, maar is ook een rechtstreekse uitnodiging om er vooral iets mee te doen. Om iets te brengen dat – voor je het weet – niet meer gebracht kan worden. Veel mensen leven ofwel in het verleden, of zijn geobsedeerd door morgen en overmorgen. Maar weinig mensen zijn bereid in het hier en nu te zijn. De mogelijkheden en kracht van het ‘nu’ worden behoorlijk onderschat, terwijl het toch echt de ‘enige echte’ mogelijkheid is.

De toekomst is aan voortdurende verandering onderhevig. Een vleugelslag van een vlinder kan verderop tot een orkaan leiden. Dus waarom het verleden en de de toekomst zo dominant verklaren? Leef het leven meer van dag tot dag, van stap 1 naar stap 1. Niet omdat het beter is, maar vooral omdat het ook niet anders kan.

Moet je dan nú helemaal niet denken aan ‘later’? Het is zeker niet verkeerd om aan later te denken of je verbeelding goed in te zetten. Maar je moet wel voorbereid zijn op een werkelijkheid die zich anders zal voordoen dan het ingebeelde, het verwachte of het geplande. Je kunt, zelfs als je denkt aan later of straks, maar een ding doen en dat is steeds anticiperen op de situatie die zich hier en nú voordoet. Voortschrijdend inzicht is niet iets dat af en toe voordoet. Het is een continu gegeven. Bij een scenario waarin je steeds met kortere tussenpozen een pitstop moet maken om te herijken moet je je afvragen wat de waarde is van dat scenario. En echte wendbaarheid zit ‘m juist in de kleine stapjes voortgang met voortdurende afstemming op wat er ‘DAAD-werkelijk’ gebeurt.

De toekomst is ook niet waar je bent. Er is geen ander vertrekpunt dan nu. “Ja maar, het had anders moeten zijn” levert je geen ander nu op, alleen maar vooral veel frustratie als je niet oppast. Wij zijn, ongeacht de situatie, blij in het hier en nu, zodat we nooit hoeven te verlangen naar een ander moment. Dat is wat ons betreft pensioenvrij leven. Vandaag doen waar je blij van wordt. Gisteren is immers geweest en morgen moet nog komen.

De ongezochte vondst

.. en het nut van toeval

Vaak worden wij uitgenodigd voor een sessie voor een afdeling of een team. Soms vragen ze ons welke afdeling ze nog meer moeten uitnodigingen en ons antwoord is altijd hetzelfde: vooral géén afdelingen, maar mensen. Mensen met energie, die zin hebben om al dan niet nieuwe dingen te horen en vooral: bereid zijn om nieuwe mensen te ontmoeten.

Nieuwe mensen leren kennen is de basis van serendipiteit: nuttige toevallige ontmoetingen. Deze ontmoetingen kunnen leiden tot verrassende, nieuwe en fantastische inzichten die jou als persoon, je werk of je omgeving weer een stapje verder kunnen brengen. En serendipiteit is te sturen: dat noemen we het ontwerpen van serendipiteit. Je kunt je omgeving zo inrichten dat er alle ruimte is voor ‘happy accidents’.

Het Nieuwe Werken – werkplekken en ontmoetingen in open ruimtes zonder vast plek voor afdelingen en teams – is daar een voorbeeld van. Maar het werken in open ruimtes staat onder druk: mensen zouden er ongelukkig van worden en zich onvoldoende kunnen concentreren. Dat is één van de redenen dat onderzoekers van de Universiteit van Wageningen weer terug gaan naar eigen plekken. Maar wij vragen ons sterk af of de winst van de teruggewonnen concentratieplek opweegt tegen de kansen die toevallige ontmoetingen brengen.

Want al die toevallige ontmoetingen, die zijn zo belangrijk volgens ons. Daarom doen wij wat we doen: elke dag weer ontmoeten wij nieuwe mensen die door nieuwe dialogen leiden tot nieuwe inzichten. Elke dag ervaren wij plezier en groei, met net een beetje verwondering over het nut van toeval. De ongezochte vondst. Als je deze frisheid, deze nieuwheid in elke ontmoeting weet te brengen, dan kan er iets moois ontstaan. En ach, misschien ook niet. Maar als je niet het nuttige toeval een beetje stuurt, dan gebeurt er in elk geval niets!

Quote:

How do we bring the right people to the right place at the right time to discover something new, when we don’t know who or where or when that is, let alone what it is we’re looking for? This is the paradox of innovation: If so many discoveries — from penicillin to plastics – are the product of serendipity, why do we insist breakthroughs can somehow be planned? Why not embrace serendipity instead?

Van website https://medium.com/aspen-ideas/engineering-serendipity-941e601a9b65

PS Aan te bevelen boek over dit onderwerp: Serendipiteit, de ongezochte vondst van Pek van Andel en Wim Brands. Ook de illustratie is van de omslag van dit boek.

 

‘Life as it is, the only teacher’

Laatst kwamen we op internet een prachtig verhaal tegen van een Chinese boer (door Alan Watts verteld). Het raakte ons omdat het op een heldere manier uitlegt dat na een willekeurige gebeurtenis nog niet zo makkelijk vast te stellen is of het nou een goede of een foute gebeurtenis betrof. ‘Maybe!’ Er is domweg een nieuwe situatie ontstaan met onverwachte nieuwe mogelijkheden en/of onmogelijkheden.

De wijze boer maakte in elk geval geen plan naar aanleiding van de dingen die hem overkwamen. Hij keurde ze niet af en niet goed. Je kunt van elke situatie iets vinden – goed of fout – maar elke situatie levert een nieuwe set parameters die je kunt inzetten voor de volgende stap. Na stap 1 komt stap 1.

Het geven van een oordeel – het benoemen van de situatie als goed of fout – is in feite hetzelfde als het diskwalificeren van de werkelijkheid zoals die zich voordoet. Mooi citaat in deze sfeer: ‘Managers hebben er een hekel aan als de werkelijkheid voor of achter loopt op hun planning’

Wat zich voordoet, doet zich simpelweg voor. Tegelijkertijd zien we veel mensen enorm worstelen om die werkelijkheid te proberen te beïnvloeden. Dat heeft volgens ons te maken met de neiging om een door hen gewenste werkelijkheid te willen creëren. En plannen daarvoor als gereedschap in te zetten.

Het moeilijk kunnen accepteren van de werkelijkheid heeft waarschijnlijk ook te maken met de angst dat de volgende stap tot een ongewenste of nog erger, onbekende, situatie zou kunnen leiden. Maar zoals het verhaal van de boer laat zien, kan ook een ‘ongewenste’ situatie de kiem zijn voor een nieuwe, mogelijk ‘wel gewenst’ gevolg. Werkelijkheid laat zich niet vangen in een plan.

‘Angst voor het onbekende’ kan ook verlammend werken in het zetten van een nieuwe stap, omdat mensen graag willen weten waar ze op uit gaan komen. Maar wie het hier en nu, de werkelijkheid zoals deze is, weet te aanvaarden, durft ook een stap te zetten zonder te weten waar hij uitkomt.

De toekomst blijft een raadsel en de kunst is het zo laten zijn. En vervolgens de illusie, van het met plannenmakerij oplossen van het raadsel, te leren doorzien.

(Of zouden nieuwe ontwikkelingen als ArtificiëIe Intelligentie en Predictive Analysis daarin verandering kunnen brengen?)

Van ‘technical controls’ naar ‘social controls’?

van technical naar social

Moderne auto’s zijn voorzien van veel technologische snufjes. Denk aan adaptive cruisecontrol, achteruitrijcamera, blinde hoekdetectie, satellietnavigatie, parkeerhulp tot aan zelfrijdende functies. Geweldig, al die technische ontwikkelingen!. Ze maken het ons een stuk makkelijker.

En tegelijkertijd intrigeert het ons ook dat het weliswaar veiliger lijkt, al die hulpmiddelen, maar dat we ons er tegelijkertijd heel afhankelijk van maken. Dat merken we aan onszelf als we eens in een leenauto rijden zonder al die techniek. Als je piepjes gewend bent bij achteruit inparkeren schrik je je wezenloos als je ineens die piepjes niet hoort en bijna tegen een muur staat. Hoe meer techniek, hoe kwetsbaarder we worden, omdat we gehecht raken aan die biepjes, camera’s en andere systemen.

De Nederlandse verkeersdeskundige Hans Monderman (1945-2008) was zelfs van mening dat hoe meer we de verantwoordelijkheid aan systemen toevertrouwen, hoe fragieler we worden. Hij heeft verschillende experimenten gedaan waarbij hij verkeerstekens, -lichten en -borden verwijderde en zo probeerde de verkeersdeelnemers te stimuleren meer op elkaar te letten (social controls). Deze experimenten waren zo succesvol dat hij er wereldfaam mee verwierf. Veel van zijn verkeerspleinen zijn veiliger dan de pleinen waar verkeerslichten (technical controls) de verkeersstroom regelen.

Wij zijn het met Hans Monderman eens. Technische systemen zorgen ervoor dat je steeds meer in een soort comfortzone terecht komt, en het je alertheid en oplettendheid verkleint. Het contact dat je zou moeten hebben met medeweggebruikers wordt nu overgenomen door sensoren en verkeerslichten, waardoor je de vaardigheid verliest om zelf te reageren.

Wij denken dat we in veel gevallen de ‘technical controls’ weer naar ‘social controls’ moeten terugbrengen: direct contact met je medeweggebruikers en samen bepalen wat de veiligste volgende stap in het verkeer is. Een voorbeeld daarvan is het Keizer Karelplein in Nijmegen, dat zo afwijkend is van andere rotondes, dat het daarmee uitnodigt om alerter te zijn. Maar ook in Drachten is veel van het werk van Hans Monderman terug te vinden.

Al die nieuwe technologie – waar ook wij met onze voorliefde voor technologie niet gemakkelijk nee tegen zeggen! – lijkt heel logisch en tegelijkertijd ontneemt het ons iets. Het maakt je fragiel en afhankelijk en je verleert en verliest er belangrijke vaardigheden door.

Wij zijn wel benieuwd hoe jij daar tegenaan kijkt? Moeten we de technologie meer regie geven over onze verkeersveiligheid? Of moeten we alerter zijn en weer contact maken met mensen in plaats van verkeerslichten?

Vergaderen is tijd vullen

Vergaderen is tijd vullen

’s Ochtends op het schoolplein is het een komen en gaan van ouders die hun kinderen brengen. Sommigen heel vroeg, sommigen op het nippertje. Sommigen relaxed, sommigen met paniek in de ogen omdat ze nog zoveel moeten doen. Maar allemaal brengen ze hun kinderen op tijd naar school.

Vergelijk dat eens met een gemiddelde vergadering. Hoeveel vergaderingen die jij bijwoont beginnen op tijd? Hoeveel mensen komen vijf, tien of soms zelfs vijftien minuten te laat binnen? En wat zegt dat over die vergadering? Vaak is het niet eens overmacht, maar hadden de laatkomers eerst nog ‘iets belangrijkers’ te doen. Hoe belangrijk is dus die vergadering? In onze ogen maakt dat die vergadering overbodig.

Wij denken dat het ook te maken heeft met de druk die we onszelf opleggen door de hele dag door alle vergaderingen strak op elkaar te plannen. Zo geef je jezelf geen ruimte om dat wat in een vergadering besproken is ook daadwerkelijk te gaan doen. En pik je die tijd af van andere vergaderingen, waar je dus te laat – of helemaal niet – komt. En zo zit je al snel in een cyclus van tijd vullen met vergaderingen die niet belangrijk zijn, om dingen niet te doen die wel belangrijk zijn.

Hoe anders is dat op het schoolplein, en thuis. Daar geven we onze kinderen het goede voorbeeld – niet te laat komen! Daar zorgen we dat ze op tijd op school en op hun andere afspraken zijn. En daar zijn ook stilzwijgende afspraken over, en consequenties voor het niet naleven daarvan. Net zoals vroeger in de collegezaal: als je te laat was, dan trof je een dichte deur.

Met vergaderingen hebben we dat eerst ook nog geprobeerd. Wie te laat kwam, moest de volgende keer saucijzenbroodjes meenemen. Maar behalve dat dit ons gewicht niet ten goede kwam, bleek het ook niet vol te houden. Stilzwijgend zijn er geen afspraken meer als het gaat over vergaderingen. En dat lijken we met z’n allen maar gewoon te accepteren.

Niet het gas erop, maar de rem eraf.

De Duitse psycholoog Kurt Lewin heeft veel geschreven over hoe mensen veranderen. Daarbij spelen twee factoren een rol: willen, en kunnen. Stel dat je iets heel graag wil: kun je dat dan bereiken als je wordt aangemoedigd? Als je wordt gestimuleerd in je eigen drijfveren? Volgens Kurt Lewin heeft het weinig zin. Wat werkt dan wel?

Kurt Lewin geeft aan dat het wegnemen van belemmeringen veel effectiever is. Wil je iets heel graag veranderen? De reden dat het nog niet de gewenste situatie is, heeft bijna altijd te maken met dat er nog iets ‘in de weg’ staat. Als je die remmende kracht weet weg te nemen, is verandering veel makkelijker. We hebben het hier al een keer over gehad toen we de cognitieve onderbenutting bespraken: een situatie waarin je iets zou willen doen, maar niet kan door interne of externe oorzaken (geen creativiteit, wachten op iemand, niet op de juiste plek). Kortom, door belemmeringen.

De oplossing hebben we toen ook genoemd en die geldt ook voor alle andere soorten veranderingen: spoor belemmerende factoren op en kijk hoe je deze kunt wegnemen.

Wij hebben vijf remmende indicatoren die we graag nog eens toelichten in de hoop dat jij daar ook iets mee kan:

Dus als je bijvoorbeeld sneller over iets wilt kunnen beslissen en jouw manager heeft die formele bevoegdheid en jij niet maar je weet wel wat de juiste beslissing is op basis van jouw vakmanschap, kennis en ervaring, verlos hem/haar van zijn last en beslis zelf. Nu gelijk. Haal de rem van die beslisafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-act oftewel het vergroten van de besluitvaardigheid)

Zoek je een presentatie van een jaar geleden die een collega heeft gemaakt, zorg dan dat je zowel de presentaties op een gemakkelijk terug te vinden plek opslaat en naast de presentatie ook een begeleidend schrijven maakt waarin de context waarin de presentatie is gegeven staat zodat snel duidelijk is hoe deze presentatie is te gebruiken (zonder tijd van de oorspronkelijke maker te claimen). Haal de rem van die inzichtsafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-insight oftewel het vergroten van het ontdekkend vermogen)

Wil je iets leren of kunnen en kost dat de nodige tijd, zorg dan dat je weet wat wat je collega’s of de mensen in je netwerk aan competenties in huis hebben. Ontwikkel een tool, schrijf het in een schrift, post het op intranet, whatever maar maak het ‘kenbaar’. Haal de rem van die competentieonzichtbaarheid. (reduceren van de time-to-competence oftewel het vergroten van de flexibiliteit en wendbaarheid)

Wil je innoveren of vernieuwen en weet je niet hoe, zorg dan dat je zoveel mogelijk ideeën verzamelt. Er zijn zo’n zestig ideeën nodig voor het vinden van die ene innovatie. Haal dus de rem van ideeënvertragende mechanismen zoals ideeenboxen of go, nogo jury’s.  (reduceren van de time-to-innovate oftewel het vergroten van het innoverend vermogen)

Wil je samenwerken met andere mensen, maar zijn er veel protocollen, processen en structuren die daartussen zitten en meer op wantrouwen zijn gestoeld dan vertrouwen, zorg dan dat je subiet vanuit onvoorwaardelijk vertrouwen gaat opereren, sloop die muren en haal de rem van wantrouwen en afscherming weg. (reduceren van de time-to-engage oftewel het vergroten van het vermogen tot geëngageerd samenwerken)

Kortom, wat kun je doen om iets te veranderen? Zoek de rem en haal ‘m eraf. Zal je zien hoe snel je gaat!

‘The only way out is the way in’

“Druk druk druk”. “Ik zoek meer balans tussen werk en privé.” “Ik kom echt niet meer toe aan de dingen die ik wil doen” Herkenbaar? Wij zien het overal om ons heen: we leven in een wereld vol met meldingen, afleidingen, constante informatiestromen en onophoudelijke bliepjes. Echt een wereld van ‘information overload’. Zo lijkt het.

Hadden we het daar niet al eens eerder over gehad? Dat het niet information overload is, maar filter failure? Dat het niet aan de voortdurende stroom informatie ligt die op je afkomt, maar aan je eigen onvermogen om die stroom in te perken of te kanaliseren?

Douglas Rushkoff, schrijver, mediatheoreticus en documentairemaker, geeft aan dat de enige beroepsgroep die een vergelijkbare druk ervaart door de constante stroom ‘bliepjes’ luchtverkeersleiders en 1-1-2 medewerkers zijn. Mensen dus die een intensieve training krijgen om met alle meldingen (bijvoorbeeld van binnenkomende en vertrekkende vliegtuigen om te gaan of incidentmeldingen), die verplicht elke paar uur een flinke pauze moeten nemen en vaker wel dan niet medicatie krijgen om de druk aan te kunnen.

De meeste mensen ervaren eenzelfde soort druk zónder opleiding en medicatie, en gunnen zichzelf de noodzakelijke rust al helemaal niet. Hoe moeten ze dat dan doen?

Als je je druk voelt, moet je je eigen rust zien te hervinden. Het ligt niet aan de manager, het ligt niet aan het dagelijkse takenpakket en het ligt niet ook niet aan je gezin of de omstandigheden. De oplossing ligt niet buiten je, maar in je. En daar is dus radicaal zelfonderzoek voor nodig. Maar… mensen zijn vaak gemakzuchtig en zelfonderzoek is moeilijk, zwaar en confronterend.

Moeilijk omdat het vaak niet is aangeleerd, zwaar omdat het een voortdurende zelfdiscipline vraagt en confronterend omdat je in radicaal zelfonderzoek voorbij moet kunnen gaan aan ‘ik’, ‘zelf’ of ‘ego’.

Als je traint voor een hardloopwedstrijd ontmoet je regelmatig je ‘zelf’. De gedachte ‘ik kan niet meer’ dient zich regelmatig aan. Maar iets zet zich daar soms toch overheen. Of als je rustig in gesprek bent met iemand en naast je schakelt het licht van je telefoon aan en schiet de gedachte binnen ‘wie is dat of wat is dat?’.  Soms geef je daaraan toe en een andere keer draai je je telefoon om uit respect voor je gesprekspartner of rust en aandacht voor het gesprek. Het is precies die innerlijke dialoog en de gevolghandelingen die rust kunnen brengen of onrust blijven opbouwen. De keuze is altijd aan ‘jou’.

Het kan helpen om sociale media te mijden, de e-mail maar een keer per dag te bekijken en te beantwoorden, of andere disciplines opbrengen om verstoringen te verminderen. Maar uiteindelijk gaat het om de keuze die je in elk moment opnieuw maakt.

Kies je voor de verstoring. Of kies je voor rust.

En kies je niet, dan kies je toch.

Voor een dubbeltje op de eerste rang

voor een dubbeltje o pdf eerste rang

We hebben al vaker geschreven over waardebepaling achteraf en heel vaak vinden mensen het een prachtig idee. Ook de meeste opdrachtgevers gaan – soms na enige aarzeling – graag het experiment aan. Maar het gaat niet altijd goed. Tijd voor wat tenenkrommende voorbeelden.

Ons idee van waardebepaling achteraf, waarbij we betaald worden naar onze waarde binnen een vooraf overeengekomen bandbreedte, geeft ons en de opdrachtgever de ruimte en vrijheid te doen waar wij goed in zijn en daar plezier aan beleven. En de opdrachtgever de beloning kan variëren naargelang de prestatie. In die zin is het veel meer dan een geldelijke beloning. En hoe goed we het ook toelichten en overeenkomen, zijn er toch opdrachtgevers die er toch onverwacht een draai aan geven. Een draai in hun eigen voordeel wel te verstaan.

Neem het voorbeeld van een fabrikant van – laten we zeggen – seizoenssnoep. Het voorgesprek met de contactpersoon verliep erg prettig, de presentatie ging heel goed en we kregen lovende woorden. In de evaluatie werd de lof herhaald, maar de waardering bleek toch onderin de bandbreedte uit te komen. De contactpersoon voelde zich beschaamd, maar zij werd overruled door één van de directeuren. Op onze vraag voor de argumentatie hierbij was het antwoord van de directeur: “Omdat we altijd voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten.” “Daarom”.

Als jullie dit al onvoorstelbaar en onbegrijpelijk vinden, dan hebben we nóg een voorbeeld. Een organisatie vroeg ons voor een sessie. Die ging geweldig, en dat kregen we ook terug. 8’en, 9’ens en 10’en van klanten. Hadden ze nog nooit meegemaakt. Fantastisch gedaan Vrije Denkers! Evengoed gingen ze op de helft van de bandbreedte zitten, met als argument dat ze wél commercieel moeten denken. Toch waren ze genoeg onder de indruk om ons voor een tweede sessie in te huren. Net zo geweldig, maar tot onze verbijstering gingen ze bij de waardering aan de onderkant van de bandbreedte zitten, met als argument “Jullie hebben al een keer een sessie gedaan dus het is logisch dat ik het nu goedkoper inkoop.” Dat we ons hebben laten strikken voor een derde sessie, verbaast ons nog steeds. Hier ging het bedrijf wederom ónderin de bandbreedte zitten, want “voor drie sessies is dit immers een heel reëel bedrag.” We moesten niet zeuren. En ze verwachtten geen chagrijn van ons, maar champagne. En een bedankje.

Deze voorbeelden – die gelukkig vérreweg in de minderheid zijn – maken dat we alleen nog met de contactpersoon én ‘budgethouder’ het voorgesprek voeren. Ontstaat daar niet het juiste gevoel dan zeggen we ‘nee’ en bedanken we voor de gelegenheid. Want wij willen alleen werk doen dat ons oprecht plezier geeft en ook achteraf naar waarde beloond wordt.

Gelukkig gaat het 99 van de 100 keer goed en is er soms een misser. Goed voor onze anti-fragiliteit.

Overheerst bij jou ook ‘de waan van de dag’

Wie kent nog de Duitse uitzonderingsrijtjes uit z’n hoofd? Mit, nach, bei, seit…. En hoe kan het dat je die nu nog kunt opdreunen? Wij hebben het antwoord van Hermann Ebbinghaus, die als eerste wetenschappelijk de ‘vergeetcurve’ wist vast te leggen. Hij stelt dat na 20 minuten je de helft van het geleerde alweer vergeten bent, en dat je je na één dag nog maar zo’n 30% herinnert. Waarom weet je dan die Duitse rijtjes nog? Simpel: herhaling!

Wij hebben het zelf ook ondervonden bij onze sessies. Vaak kregen we na een sessie van de organisatie terug dat iedereen echt super geïnspireerd was na afloop, maar eenmaal weer op de werkplek vol door de waan van de dag in beslag werd genomen.

We hebben ons verdiept in Ebbinghaus’ vergeetcurve en zijn oplossingen om dit te voorkomen. Zo geeft hij aan dat de onthoudbereidheid groter is als er emotie bij komt kijken. Ook audiovisuele manieren van informatie overbrengen helpt bij het onthouden. Maar zijn belangrijkste oplossing was toch wel de herhaling.

Wie na tien minuten herhaalt, zit weer op 100%. Wie na een dag weer herhaalt, zit opnieuw op 100% én is minder vergeten. Na een week en een maand herhalen, zit de informatie practisch net zo stevig verankert als de Duitse rijtjes.

We hebben daarom gezocht naar manieren om onze informatie zo goed mogelijk over te brengen. Dat doen we met emotie (vooral humor ?), met audiovisuele ondersteuning en met regelmatige herhalingen binnen de sessie. Ook hebben we geëxperimenteerd met herhalingen over de sessie heen, door bijvoorbeeld terugkomsessies.

Ebbinghaus geeft echter strikte intervalperiodes aan waarbinnen de herhaling moet vallen. Een wetmatigheid zeg maar. En vaak komt dat in de praktijk niet precies uit qua tijd of planning, en moet een terugkomsessie (een herhaling) verzet worden. De organisatorische natuur intervenieert met die menselijke wetmatigheid van het vergeten, en dan merken we dat het effect soms minder lang draagt dan we zouden wensen.

Het is dus voor ons blijvend zoeken naar een goede manier om te zorgen dat iedereen over 20 jaar niet alleen “mit, nach, bei, seit…” maar zich ook “na stap 1 komt stap 1” kan herinneren en kan genieten van de betekenis ervan.

In wat voor wereld leef jij het liefst: geordend of ongeordend?

Je linker- en je rechterhersenhelft hebben nogal verschillende voorkeuren. Links wil graag ordening, ratio en logica. Rechts is meer van de verbeelding, het experiment en zelfs een beetje chaos. Dat is niets nieuws voor de meeste mensen. Dus als wij aan een zaal vragen: “Wie is er fan van een geordende wereld?” steekt ongeveer de helft z’n hand op. De andere helft voelt zich beter bij een ongeordende wereld.

Wat veel mensen niét weten, is dat binnen de geordende en ongeordende werelden ook nog weer verschillende domeinen bestaan. (Vrij naar het Cynefin-framework en komt oorspronkelijk van Dave Snowden). Snowden geeft aan dat de geordende wereld twee domeinen kent: een ‘simpel‘ domein , waar oorzaak en gevolg logisch en verklaarbaar zijn. Voorbeeld: Je draait de kraan open en er komt water uit; je draait ‘m dicht en het water stopt. Het tweede domein in de geordende wereld is het gecompliceerde domein, waar oorzaak en gevolg ook logisch zijn, maar waar enige analyse nodig is om dat te ontdekken. Voorbeeld: tijdens het rijden gaat er een lampje op je dashboard branden. Je rijdt naar de garage en die onderzoeken de auto en lossen het op. De geordende wereld is overzichtelijk en logisch; de wereld ook van de standaardisatie. Het is een wereld ook waarin de meer behoudende en conservatieve mensen zich thuisvoelen.

Daarnaast is de ongeordende wereld en ook die kent twee domeinen. Het domein van de chaos: oorzaak en gevolg hebben hierin geen enkele relatie. Het tweede domein is het complexe domein, waar oorzaak – gevolg alleen achteraf logisch vast te stellen is, maar nooit vooraf te voorspellen is. Het is het domein van bijvoorbeeld weersvoorspellingen en waar meer dan drie mensen met elkaar samenwerken. Het grote aantal variabelen hierin maakt voorspelbaarheid praktisch onmogelijk.

In deze complexe ongeordende wereld kunnen wel patronen ontstaan op het moment dat een achteraf vastgestelde ‘oorzaak – gevolg-relatie’ vaker voorkomt. Deze patronen kun je dan overbrengen naar de geordende wereld om te kijken of je ze kunt optimaliseren: goedkoper, sneller, efficiënter.

De geordende en ongeordende wereld hebben een sterke wisselwerking. In de maatschappij geniet de geordende wereld veel aandacht en gaat veel van onze tijd en energie naar businesscases, best practices en plannen. Maar wij willen ook graag een lans breken voor de ongeordende wereld en het meer erkenning geven, al is het alleen maar om dat we – zeker ná middernacht – meer moeten improviseren en experimenteren.

De oproep in deze blog is om diegene die van een geordende wereld houden daar vooral in te laten excelleren, maar ook een tweede liefde aan te bieden namelijk die van de ongeordende complexe wereld. Net zoals de fans van een ongeordende wereld zich thuis moeten blijven voelen in weinig tot geen structuur en de geordende wereld omarmen als nuttige en noodzakelijke aanvulling op hun wereldbeeld.

De meeste hersenen bestaan uit twee delen die goed samenwerken. En ben je meer van de ene hersenhelft dan van de andere, geniet ervan, zet het in en zoek iemand op die precies het tegenovergestelde heeft. We hebben elkaar immers hard nodig om in balans te blijven.

We hebben er wel eens een videotje van gemaakt jaren geleden.