Niet het gas erop, maar de rem eraf.

De Duitse psycholoog Kurt Lewin heeft veel geschreven over hoe mensen veranderen. Daarbij spelen twee factoren een rol: willen, en kunnen. Stel dat je iets heel graag wil: kun je dat dan bereiken als je wordt aangemoedigd? Als je wordt gestimuleerd in je eigen drijfveren? Volgens Kurt Lewin heeft het weinig zin. Wat werkt dan wel?

Kurt Lewin geeft aan dat het wegnemen van belemmeringen veel effectiever is. Wil je iets heel graag veranderen? De reden dat het nog niet de gewenste situatie is, heeft bijna altijd te maken met dat er nog iets ‘in de weg’ staat. Als je die remmende kracht weet weg te nemen, is verandering veel makkelijker. We hebben het hier al een keer over gehad toen we de cognitieve onderbenutting bespraken: een situatie waarin je iets zou willen doen, maar niet kan door interne of externe oorzaken (geen creativiteit, wachten op iemand, niet op de juiste plek). Kortom, door belemmeringen.

De oplossing hebben we toen ook genoemd en die geldt ook voor alle andere soorten veranderingen: spoor belemmerende factoren op en kijk hoe je deze kunt wegnemen.

Wij hebben vijf remmende indicatoren die we graag nog eens toelichten in de hoop dat jij daar ook iets mee kan:

Dus als je bijvoorbeeld sneller over iets wilt kunnen beslissen en jouw manager heeft die formele bevoegdheid en jij niet maar je weet wel wat de juiste beslissing is op basis van jouw vakmanschap, kennis en ervaring, verlos hem/haar van zijn last en beslis zelf. Nu gelijk. Haal de rem van die beslisafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-act oftewel het vergroten van de besluitvaardigheid)

Zoek je een presentatie van een jaar geleden die een collega heeft gemaakt, zorg dan dat je zowel de presentaties op een gemakkelijk terug te vinden plek opslaat en naast de presentatie ook een begeleidend schrijven maakt waarin de context waarin de presentatie is gegeven staat zodat snel duidelijk is hoe deze presentatie is te gebruiken (zonder tijd van de oorspronkelijke maker te claimen). Haal de rem van die inzichtsafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-insight oftewel het vergroten van het ontdekkend vermogen)

Wil je iets leren of kunnen en kost dat de nodige tijd, zorg dan dat je weet wat wat je collega’s of de mensen in je netwerk aan competenties in huis hebben. Ontwikkel een tool, schrijf het in een schrift, post het op intranet, whatever maar maak het ‘kenbaar’. Haal de rem van die competentieonduidelijkheid. (reduceren van de time-to-competence oftewel het vergroten van de flexibiliteit en wendbaarheid)

Wil je innoveren of vernieuwen en weet je niet hoe, zorg dan dat je zoveel mogelijk ideeën verzamelt. Er zijn zo’n zestig ideeën nodig voor het vinden van die ene innovatie. Haal dus de rem van ideeënvertragende mechanismen zoals ideeenboxen of go, nogo jury’s.  (reduceren van de time-to-innovate oftewel het vergroten van het innoverend vermogen)

Wil je samenwerken met andere mensen, maar zijn er veel protocollen, processen en structuren die daartussen zitten en meer op wantrouwen zijn gestoeld dan vertrouwen, zorg dan dat je subiet vanuit onvoorwaardelijk vertrouwen gaat opereren, sloop die muren en haal de rem van wantrouwen en afscherming weg. (reduceren van de time-to-engage oftewel het vergroten van het vermogen tot geëngageerd samenwerken)

Kortom, wat kun je doen om iets te veranderen? Zoek de rem en haal ‘m eraf. Zal je zien hoe snel je gaat!

‘The only way out is the way in’

“Druk druk druk”. “Ik zoek meer balans tussen werk en privé.” “Ik kom echt niet meer toe aan de dingen die ik wil doen” Herkenbaar? Wij zien het overal om ons heen: we leven in een wereld vol met meldingen, afleidingen, constante informatiestromen en onophoudelijke bliepjes. Echt een wereld van ‘information overload’. Zo lijkt het.

Hadden we het daar niet al eens eerder over gehad? Dat het niet information overload is, maar filter failure? Dat het niet aan de voortdurende stroom informatie ligt die op je afkomt, maar aan je eigen onvermogen om die stroom in te perken of te kanaliseren?

Douglas Rushkoff, schrijver, mediatheoreticus en documentairemaker, geeft aan dat de enige beroepsgroep die een vergelijkbare druk ervaart door de constante stroom ‘bliepjes’ luchtverkeersleiders en 1-1-2 medewerkers zijn. Mensen dus die een intensieve training krijgen om met alle meldingen (bijvoorbeeld van binnenkomende en vertrekkende vliegtuigen om te gaan of incidentmeldingen), die verplicht elke paar uur een flinke pauze moeten nemen en vaker wel dan niet medicatie krijgen om de druk aan te kunnen.

De meeste mensen ervaren eenzelfde soort druk zónder opleiding en medicatie, en gunnen zichzelf de noodzakelijke rust al helemaal niet. Hoe moeten ze dat dan doen?

Als je je druk voelt, moet je je eigen rust zien te hervinden. Het ligt niet aan de manager, het ligt niet aan het dagelijkse takenpakket en het ligt niet ook niet aan je gezin of de omstandigheden. De oplossing ligt niet buiten je, maar in je. En daar is dus radicaal zelfonderzoek voor nodig. Maar… mensen zijn vaak gemakzuchtig en zelfonderzoek is moeilijk, zwaar en confronterend.

Moeilijk omdat het vaak niet is aangeleerd, zwaar omdat het een voortdurende zelfdiscipline vraagt en confronterend omdat je in radicaal zelfonderzoek voorbij moet kunnen gaan aan ‘ik’, ‘zelf’ of ‘ego’.

Als je traint voor een hardloopwedstrijd ontmoet je regelmatig je ‘zelf’. De gedachte ‘ik kan niet meer’ dient zich regelmatig aan. Maar iets zet zich daar soms toch overheen. Of als je rustig in gesprek bent met iemand en naast je schakelt het licht van je telefoon aan en schiet de gedachte binnen ‘wie is dat of wat is dat?’.  Soms geef je daaraan toe en een andere keer draai je je telefoon om uit respect voor je gesprekspartner of rust en aandacht voor het gesprek. Het is precies die innerlijke dialoog en de gevolghandelingen die rust kunnen brengen of onrust blijven opbouwen. De keuze is altijd aan ‘jou’.

Het kan helpen om sociale media te mijden, de e-mail maar een keer per dag te bekijken en te beantwoorden, of andere disciplines opbrengen om verstoringen te verminderen. Maar uiteindelijk gaat het om de keuze die je in elk moment opnieuw maakt.

Kies je voor de verstoring. Of kies je voor rust.

En kies je niet, dan kies je toch.

Voor een dubbeltje op de eerste rang

voor een dubbeltje o pdf eerste rang

We hebben al vaker geschreven over waardebepaling achteraf en heel vaak vinden mensen het een prachtig idee. Ook de meeste opdrachtgevers gaan – soms na enige aarzeling – graag het experiment aan. Maar het gaat niet altijd goed. Tijd voor wat tenenkrommende voorbeelden.

Ons idee van waardebepaling achteraf, waarbij we betaald worden naar onze waarde binnen een vooraf overeengekomen bandbreedte, geeft ons en de opdrachtgever de ruimte en vrijheid te doen waar wij goed in zijn en daar plezier aan beleven. En de opdrachtgever de beloning kan variëren naargelang de prestatie. In die zin is het veel meer dan een geldelijke beloning. En hoe goed we het ook toelichten en overeenkomen, zijn er toch opdrachtgevers die er toch onverwacht een draai aan geven. Een draai in hun eigen voordeel wel te verstaan.

Neem het voorbeeld van een fabrikant van – laten we zeggen – seizoenssnoep. Het voorgesprek met de contactpersoon verliep erg prettig, de presentatie ging heel goed en we kregen lovende woorden. In de evaluatie werd de lof herhaald, maar de waardering bleek toch onderin de bandbreedte uit te komen. De contactpersoon voelde zich beschaamd, maar zij werd overruled door één van de directeuren. Op onze vraag voor de argumentatie hierbij was het antwoord van de directeur: “Omdat we altijd voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten.” “Daarom”.

Als jullie dit al onvoorstelbaar en onbegrijpelijk vinden, dan hebben we nóg een voorbeeld. Een organisatie vroeg ons voor een sessie. Die ging geweldig, en dat kregen we ook terug. 8’en, 9’ens en 10’en van klanten. Hadden ze nog nooit meegemaakt. Fantastisch gedaan Vrije Denkers! Evengoed gingen ze op de helft van de bandbreedte zitten, met als argument dat ze wél commercieel moeten denken. Toch waren ze genoeg onder de indruk om ons voor een tweede sessie in te huren. Net zo geweldig, maar tot onze verbijstering gingen ze bij de waardering aan de onderkant van de bandbreedte zitten, met als argument “Jullie hebben al een keer een sessie gedaan dus het is logisch dat ik het nu goedkoper inkoop.” Dat we ons hebben laten strikken voor een derde sessie, verbaast ons nog steeds. Hier ging het bedrijf wederom ónderin de bandbreedte zitten, want “voor drie sessies is dit immers een heel reëel bedrag.” We moesten niet zeuren. En ze verwachtten geen chagrijn van ons, maar champagne. En een bedankje.

Deze voorbeelden – die gelukkig vérreweg in de minderheid zijn – maken dat we alleen nog met de contactpersoon én ‘budgethouder’ het voorgesprek voeren. Ontstaat daar niet het juiste gevoel dan zeggen we ‘nee’ en bedanken we voor de gelegenheid. Want wij willen alleen werk doen dat ons oprecht plezier geeft en ook achteraf naar waarde beloond wordt.

Gelukkig gaat het 99 van de 100 keer goed en is er soms een misser. Goed voor onze anti-fragiliteit.

Overheerst bij jou ook ‘de waan van de dag’

Wie kent nog de Duitse uitzonderingsrijtjes uit z’n hoofd? Mit, nach, bei, seit…. En hoe kan het dat je die nu nog kunt opdreunen? Wij hebben het antwoord van Hermann Ebbinghaus, die als eerste wetenschappelijk de ‘vergeetcurve’ wist vast te leggen. Hij stelt dat na 20 minuten je de helft van het geleerde alweer vergeten bent, en dat je je na één dag nog maar zo’n 30% herinnert. Waarom weet je dan die Duitse rijtjes nog? Simpel: herhaling!

Wij hebben het zelf ook ondervonden bij onze sessies. Vaak kregen we na een sessie van de organisatie terug dat iedereen echt super geïnspireerd was na afloop, maar eenmaal weer op de werkplek vol door de waan van de dag in beslag werd genomen.

We hebben ons verdiept in Ebbinghaus’ vergeetcurve en zijn oplossingen om dit te voorkomen. Zo geeft hij aan dat de onthoudbereidheid groter is als er emotie bij komt kijken. Ook audiovisuele manieren van informatie overbrengen helpt bij het onthouden. Maar zijn belangrijkste oplossing was toch wel de herhaling.

Wie na tien minuten herhaalt, zit weer op 100%. Wie na een dag weer herhaalt, zit opnieuw op 100% én is minder vergeten. Na een week en een maand herhalen, zit de informatie practisch net zo stevig verankert als de Duitse rijtjes.

We hebben daarom gezocht naar manieren om onze informatie zo goed mogelijk over te brengen. Dat doen we met emotie (vooral humor ?), met audiovisuele ondersteuning en met regelmatige herhalingen binnen de sessie. Ook hebben we geëxperimenteerd met herhalingen over de sessie heen, door bijvoorbeeld terugkomsessies.

Ebbinghaus geeft echter strikte intervalperiodes aan waarbinnen de herhaling moet vallen. Een wetmatigheid zeg maar. En vaak komt dat in de praktijk niet precies uit qua tijd of planning, en moet een terugkomsessie (een herhaling) verzet worden. De organisatorische natuur intervenieert met die menselijke wetmatigheid van het vergeten, en dan merken we dat het effect soms minder lang draagt dan we zouden wensen.

Het is dus voor ons blijvend zoeken naar een goede manier om te zorgen dat iedereen over 20 jaar niet alleen “mit, nach, bei, seit…” maar zich ook “na stap 1 komt stap 1” kan herinneren en kan genieten van de betekenis ervan.

In wat voor wereld leef jij het liefst: geordend of ongeordend?

Je linker- en je rechterhersenhelft hebben nogal verschillende voorkeuren. Links wil graag ordening, ratio en logica. Rechts is meer van de verbeelding, het experiment en zelfs een beetje chaos. Dat is niets nieuws voor de meeste mensen. Dus als wij aan een zaal vragen: “Wie is er fan van een geordende wereld?” steekt ongeveer de helft z’n hand op. De andere helft voelt zich beter bij een ongeordende wereld.

Wat veel mensen niét weten, is dat binnen de geordende en ongeordende werelden ook nog weer verschillende domeinen bestaan. (Vrij naar het Cynefin-framework en komt oorspronkelijk van Dave Snowden). Snowden geeft aan dat de geordende wereld twee domeinen kent: een ‘simpel‘ domein , waar oorzaak en gevolg logisch en verklaarbaar zijn. Voorbeeld: Je draait de kraan open en er komt water uit; je draait ‘m dicht en het water stopt. Het tweede domein in de geordende wereld is het gecompliceerde domein, waar oorzaak en gevolg ook logisch zijn, maar waar enige analyse nodig is om dat te ontdekken. Voorbeeld: tijdens het rijden gaat er een lampje op je dashboard branden. Je rijdt naar de garage en die onderzoeken de auto en lossen het op. De geordende wereld is overzichtelijk en logisch; de wereld ook van de standaardisatie. Het is een wereld ook waarin de meer behoudende en conservatieve mensen zich thuisvoelen.

Daarnaast is de ongeordende wereld en ook die kent twee domeinen. Het domein van de chaos: oorzaak en gevolg hebben hierin geen enkele relatie. Het tweede domein is het complexe domein, waar oorzaak – gevolg alleen achteraf logisch vast te stellen is, maar nooit vooraf te voorspellen is. Het is het domein van bijvoorbeeld weersvoorspellingen en waar meer dan drie mensen met elkaar samenwerken. Het grote aantal variabelen hierin maakt voorspelbaarheid praktisch onmogelijk.

In deze complexe ongeordende wereld kunnen wel patronen ontstaan op het moment dat een achteraf vastgestelde ‘oorzaak – gevolg-relatie’ vaker voorkomt. Deze patronen kun je dan overbrengen naar de geordende wereld om te kijken of je ze kunt optimaliseren: goedkoper, sneller, efficiënter.

De geordende en ongeordende wereld hebben een sterke wisselwerking. In de maatschappij geniet de geordende wereld veel aandacht en gaat veel van onze tijd en energie naar businesscases, best practices en plannen. Maar wij willen ook graag een lans breken voor de ongeordende wereld en het meer erkenning geven, al is het alleen maar om dat we – zeker ná middernacht – meer moeten improviseren en experimenteren.

De oproep in deze blog is om diegene die van een geordende wereld houden daar vooral in te laten excelleren, maar ook een tweede liefde aan te bieden namelijk die van de ongeordende complexe wereld. Net zoals de fans van een ongeordende wereld zich thuis moeten blijven voelen in weinig tot geen structuur en de geordende wereld omarmen als nuttige en noodzakelijke aanvulling op hun wereldbeeld.

De meeste hersenen bestaan uit twee delen die goed samenwerken. En ben je meer van de ene hersenhelft dan van de andere, geniet ervan, zet het in en zoek iemand op die precies het tegenovergestelde heeft. We hebben elkaar immers hard nodig om in balans te blijven.

We hebben er wel eens een videotje van gemaakt jaren geleden.

Elke dag triage voor het beste resultaat

elke dag traige

Pas geleden zagen wij een online college van de Universiteit van Nederland, “Hoe vernietig je met je spaargeld je eigen toekomst?” Het college van Kellie Liket (Erasmus Universiteit) gaat over wat er gebeurt met je spaargeld dat je aan goede doelen geeft en welke impact dat kan hebben op je eigen toekomst. Een college vol leermomenten, waarvan er in elk geval één ons Vrije Denkers-hart heeft geraakt.

De docent begint met een persoonlijk verhaal, hoe zij met haar gevallen zoontje in de wachtkamer zit van een ziekenhuis, en zich afvraagt waarom andere mensen eerst mogen. Het verhaal erachter, dat zij ook vertelt, is dat de artsen in een ziekenhuis elk moment triage doen: een inschatting van de spoed van elke cliënt. Dit heeft te maken met hun bedoeling om levens te redden, en een inschatting van welke actie het meeste bijdraagt aan het invullen van die bedoeling.

Voor ons is het duidelijk; eigenlijk zou iedereen elke dag triage moeten doen. Het voorbeeld uit het college (welk goede doel geeft de meeste waarde over de langst mogelijke termijn?) is voor ons ook toepasbaar in de dagelijkse praktijk. Maak voor jezelf duidelijk waar je het voor doet (de bedoeling), kijk naar wat de meeste waarde heeft in wat je wil bereiken en maak vervolgens een keuze. De meeste acties zijn het gevolg van automatisch gedrag, en als Vrije Denkers willen we steeds weer mensen bewust maken: is er een andere stap mogelijk die meer waarde levert? Zo ja, néém dan die stap.

En besef ook dat niet alle stappen in één keer genomen hoeven te worden. Maak het kleinst mogelijke stapje in de richting van je bedoeling. Wil je je huis milieuvriendelijker maken? Kijk dan naar wat de meeste waarde oplevert en zet die stap eerst. Er is geen goed of fout, alleen maar een bewuste keuze. En een stap 1 in de richting van de bedoeling.

Teamgevoel behouden in ‘het nieuwe werken’?

Onlangs spraken we iemand wiens bedrijf net had besloten om naar een nieuw gebouw te verhuizen en daar ook gelijk ‘Het Nieuwe Werken’ toe te passen. Zijn zorg zat vooral in het moeten bewaren van het ‘teamgevoel’, aangezien in de nieuwe situatie mensen niet meer per definitie bij hun eigen teamgenoten zouden zitten. Het Nieuwe Werken betekent namelijk werken waar, wanneer én met wie je wilt.

De overgang van traditioneel werken naar het nieuwe werken heeft als gevolg dat mensen bij collega’s gaan zitten met wie ze op dat moment samenwerken. Zo ontstaan flexibele teams, vanuit een gezamenlijke taak of verantwoordelijkheid. Maar vaak wordt van bovenaf toch krampachtig vastgehouden aan vaste teams als een hiërarchische eenheid in een organogram. Met een vaste taak, vaste mensen en de uitdaging van het behouden van het ‘teamgevoel’.

Hoewel het nieuwe werken allang niet nieuw meer is, is het nooit echt vernieuwend geweest. Het is vaak ingezet als bezuinigingsslag, uitgaande van wat er al is (teams en taken en managers), in een verantwoordingsstructuur met rapportages en missies en budgetten. Wanneer je niet alleen je werkomgeving maar ook je mensen kunt loslaten, en uitgaat van de bedoeling (zie ook…) dan wordt je organisatie niet 10% beter, maar 10x beter.

Werken vanuit de bedoeling is werken aan waarde in de richting van die bedoeling, en niet om doelen te halen. Zo ontstaan er vanzelf flexibele teams, waarbij het teamgevoel ontstaat vanuit het samen waarde creëren. Dus stel vast met elkaar wat de bedoeling is en vertrouw op je mensen, dat ze weten wat ze doen, waar en met wie; want zoals Mattieu Weggeman zegt: een vakmens doet liever iets goed dan fout.

‘Wat heb je geleerd vandaag?’ ‘Ik weet het niet meer’ ‘Niks!’.

Sofía van vier gaat sinds kort naar school. Ze krijgt hier tweetalig onderwijs. Op mijn vraag wat ze vandaag geleerd heeft zijn haar twee standaard antwoorden: “Ik weet het niet meer” of “Helemaal niks”. Maar soms merk ik dat er toch iets bijzonders gebeurt, zoals ze afgelopen weekend bijvoorbeeld spontaan alle dagen van de week in het Engels begint te zingen. Wij wisten niet wat wij hoorden. Het gaat zo natuurlijk en zo vloeiend, dat ik weer besef dat de ‘learning curve’ het hoogste is als je jong bent. En dan is het best wonderlijk dat je in Nederland in veel gevallen  pas les krijgt in bijvoorbeeld andere talen, als die natuurlijke vaardigheid van leren gehalveerd is.

Taal en klankschema’s zou je zo jong mogelijk aan moeten leren, omdat je die op latere leeftijd nauwelijks of zelfs niet meer kunt ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor specifieke vermogens, zoals ontdekken, leren, samenwerken, innoveren en leiden. Op jonge leeftijd is het brein het flexibelst en het beste ingericht op leren, dus waarom leggen we in het onderwijs niet meer nadruk op de stijlste leercurve? Daarbij hebben we het niet over het stampen van kennis, hoewel de ‘tafels van vermenigvuldiging’ bijzonder handig zijn als parate kennis. Maar we denken dat het vooral gaat om al op jonge leeftijd bepaalde vaardigheden aan te leren, zoals het ontdekkend vermogen, het lerend vermogen, het samenwerkend vermogen, het leidend vermogen en het innoverend vermogen.

Basiskennis is zeker nodig en nuttig, maar wie bovenstaande vermogens als kind goed heeft ontwikkeld, leert die feitelijke kennis ook op latere leeftijd sneller. Kennis vanuit overzicht en samenhang is ook veel beter te plaatsen. Iets dat pas later ontwikkelt. Het gaat steeds om de balans. Nu ligt de nadruk vaak op ‘content’, terwijl wij vinden dat er ook aandacht voor de ‘context’ moet zijn. Vermogens dus, meer richten op het stellen van de juiste vragen die voortkomen uit passie en nieuwsgierigheid dan het routinematig leren beantwoorden van standaard vragen gericht op een standaard curriculum en navenant dus standaard diploma.

Met ‘standaard kennis’ laat je zien dat je iets weet op het moment dat je een diploma wilt halen, maar met een vermogen kun je iets in elk moment, je hele leven lang.

Ik herinner mij van vroeger dat als mijn moeder mij vroeg naar of ik het leuk heb gehad ook niet verder kwam dan ‘Ja’ of ‘nee’ zonder verdere verklaring. Als kind had ik geen zin om dat wat in vorige momenten aan plezier zat nog eens uit de herinnering te herhalen. Het is een soort tweedehands theoretisch plezier overbrengen. Moet je eens proberen ;-).

Ideeën: dood door schuld!

Je hebt vast wel eens op je werk dat je denkt: ‘goh, dit zou veel sneller / beter / goedkoper kunnen’. Soms ga je met een voorstel naar je manager, vaker nog blijft het bij een gedachte. Maar af en toe vraagt het management je juist om mee te denken, en dan kun je eindelijk je idee kwijt!

Als je namelijk aan mensen vraagt of ze ideeën hebben om iets sneller, beter of goedkoper te doen, of om juist radicaal anders te gaan werken, dan heeft iedereen wel een idee. En dat merk je dan. En als er 100 collega’s zijn met 100 ideeën, dan is het eerste dat men denkt: die kunnen we nooit allemaal tegelijkertijd uitvoeren. Dat lukt nooit. Het is te duur. Kost te veel energie. We hebben te weinig tijd.

Daarom biedt het management de helpende hand. In klein comité, de jury, bespreken ze alle ideeën en pikken er een paar uit die verder ontwikkeld mogen worden. Dat levert een overzichtelijk plan op met haalbare ideeën, waar budget voor is, en mankracht, en die bovendien mooi bij de strategie passen. ‘Death by management selection’ noemen we dat en we hebben er al eerder over geschreven.

Toch denken we dat het management hier de mist ingaat. Wij vinden dat als je 100 ideeën hebt, je ze wel én direct alle 100 uit moet voeren. De ideeën waar energie op zit, die breed gedragen worden, die selecteren zich uit. En dat zijn ze nooit alle 100. Misschien 10. Of 5. Alleen degene die écht willen, gaan ermee aan de slag. Misschien wordt daarmee niet het beste idee uitgevoerd, maar het wordt wel uitgevoerd en het wordt zelfs een succes, omdát het uitgevoerd wordt. Er is immers vaak geen gebrek aan geld, of ideeën, of visie, maar vooral een gebrek aan ‘uitvoeringskracht en volharding’.

En tussen die 100 ideeën zitten zeker ook ideeën die anderen uit moeten voeren. Die een ‘project’ worden, waar een ‘plan’ voor nodig is. En een ‘team’. Erger nog een ‘business case’.  Voorwaardelijke ideeën dus.

Die ideeën, die niet gelijk met eigen enthousiasme uitgevoerd kunnen worden, die sterven een natuurlijke dood. Oftewel ‘death by natural selection.’ Veel verstandiger in onze ogen dan ‘death by management selection’.

Wat als de clown niet op jouw verjaardag komt?

Laatst had Seth Godin een blog met daarin de volgende vraag:

Stel, je hebt een clown gehuurd voor je verjaardag, maar de clown komt niet opdagen. Hoe lang ga je dan zitten mokken? Wanneer focus je weer op de kamer vol mensen die een fijne tijd hebben en geen weet hebben van een niet-aanwezige clown?

In het begin van ons Vrije Denker-schap hebben we dat ook wel meegemaakt. Dat we een presentatie gaven en dat we dan vanuit onze ooghoeken zagen dat iemand de zaal verliet. Daar kun je dan behoorlijk mee bezig zijn. Doen we iets niet goed? Hebben we iets beledigends gezegd? Maar het gaat niet om jou – het gaat om de ander. Het enige dat wij hoeven te doen is ons weer richten op al die enthousiaste mensen die met volle aandacht naar je luisteren.

Het heeft geen zin om te focussen op wat er misgaat; je blijft dan steken en je komt niet verder. Zeker nu we na middernacht zitten, moet je juist steeds nieuwe dingen proberen, die mis kunnen gaan. Je moet stappen blijven nemen, om na elke stap weer te onderzoeken of het goed gaat (doorgaan) of fout gaat (iets nieuws proberen). Na middernacht is het een aaneenschakeling van kleine stapjes, met heel waarschijnlijk momenten van awkwardness. Blijf daar niet in hangen, maar ga op zoek naar die flow. Vind medestanders die je daarbij willen helpen. Organiseer op energie!

Wat maakt vóór middernacht anders dan ná middernacht?

Onlangs gaven wij een sessie bij een bedrijf waarbij de directeur vóór ons het woord nam. Het was een goedbedoelde inleiding met een stip op de horizon, een stappenplan om 10% beter te worden en een uitnodiging om mee te denken om uitdagingen het hoofd te bieden. Dit soort inleidingen hebben wij veel gezien en gehoord, en hoe inspirerend ook, allemaal gaan ze uit van de situatie ‘vóór middernacht’.

Middernacht? Jazeker, middernacht. Deze term komt van Professor Eddie Obeng, die een grafiek maakte van twee lijntjes  (1) het verandervermogen van mensen (witte lijn) en (2) de verandering zelf (blauwe lijn), uitgezet in de tijd.

Goed te zien is dat de blauwe lijn – de veranderingen – de afgelopen jaren een enorme stijle curve hebben doorgemaakt terwijl ons verandervermogen redelijk hetzelfde gebleven is. Het punt waar ons verandervermogen en de veranderingen elkaar kruisen – zo’n 15 jaar geleden – noemt Obeng ‘middernacht’, omdat we allemaal lagen te slapen toen wij dat punt gepasseerd zijn. We hebben simpelweg niet gemerkt dat dit gebeurde en veel mensen en organisaties hebben nog steeds niet door dat we nu ‘na middernacht’ leven.

Vóór middernacht was ons verandervermogen prima in staat de verandering vóór te blijven en passen instrumenten zoals lange termijn businessplannen, lange termijn leerplannen, business cases en ‘best-practices’ prima. Maar nu gaan de veranderingen zo snel, dat we resultaten eenvoudigweg niet meer kunnen voorspellen.

Een ‘stip op de horizon’ is met de snelheid van veranderingen niet meer toereikend; we kunnen simpelweg niet meer voorspellen wat we moeten doen om daar te komen.

En het helpt ook niet om de stippen vervangen door ‘balken aan de horizon’.

Zo’n ‘balk’ geeft weliswaar meer ruimte om in de toekomst te kunnen variëren, maar vaak wordt de weg ernaar toe dan ook weer in vooruitgedachte scenario’s vastgelegd. Iets dat na middernacht volstrekt onzinnig is omdat elk bedacht scenario niet de werkelijkheid zal zijn.

Na middernacht kunnen we alleen nog maar uitgaan van de bedoeling en een stap 1 in de richting van die bedoeling om daar te komen.

En de strategie ná middernacht is te weten dat na stap 1 weer opnieuw stap 1 komt in de richting van de bedoeling. Dat is heel wat anders dan stapje voor stapje in de richting van een doel. Het is een besef dat zicht op een nieuwe stap zich pas openbaart als de stap 1 voor die nieuwe stap 1 ook werkelijk is gezet. De ervaring opgedaan met het zetten van een stap 1 is dus het belangrijkste ingrediënt voor een nieuwe stap 1. Je kunt het dus niet vooraf bedenken, je moet eerst gewoon doen. Meters maken dus in plaats van plannen maken!

Ook is het van belang dat ‘de bedoeling’ zowel helder genoeg is om je aan te kunnen verbinden als ambitieus genoeg is om mee te kunnen bewegen met de snelheid van verandering. Dat betekent vaak dat je zult moeten loslaten wat je tot nog toe hebt gedaan en na moet denken over hoe je iets 10x beter kunt doen vanaf nu in plaats van 10% beter doen dan vanuit een bekend verleden.

Het betekent dat we veel meer zullen moeten experimenteren. Dingen uitproberen waarvan je de uitkomst niet kunt voorspellen. Ook meer zult moeten improviseren als eerste keus.

Dus niet; plan is mislukt, we moeten gaan improviseren, maar improvisatie als competentie gaan inzetten en niet als tweede keuze uitvlucht. Veel meer vanuit het ‘hier en nu’ redeneren (emergent practice) dan vanuit een ervaring uit het verleden dat opnieuw wordt ingezet (best practice). Nu doen wat nodig is in plaats van denken over wat later nodig zou kunnen zijn.

Doen is immers de beste manier van denken.

Waar doe je het eigenlijk voor?

We schuiven regelmatig aan bij verandertrajecten van grote of kleine bedrijven, die ons vertellen dat “het echt allemaal helemaal anders moet”. En dan gaandeweg het traject, of soms zelfs achteraf, blijkt dat ze zich vooral richten op het optimaliseren van wat er al is. Maar als je – net als wij – het eens bent met prof. Eddie Obeng, dat we al ‘na middernacht’ leven dan is 10% beter niet goed genoeg. Dan moet je je richten op 10 kéér beter.

Dat zo’n stap benauwend groot lijkt, snappen wij wel. Maar toch is het minder moeilijk dan je zou denken. Als je eerst kijkt naar wat er is en hoe dat beter kan, dan wordt het inderdaad nooit 10x beter. Zelfs niet 2 of 3 keer. Maar als je eerst kijkt naar waar je het voor doet, en je redeneert dan vanuit wat nódig is, dan is 10x beter opeens makkelijk haalbaar. En doe je het ook écht anders.

Als een bedrijf al een tijdje bestaat, dan zakt vaak onbewust de oorspronkelijke bedoeling wat naar de achtergrond. De focus verandert van ‘waar doen we het voor?’ naar ‘hoe zorgen we dat we in de markt blijven/ groeien/ beter worden?’ Die laatste vraag is vaak intern gericht en gaat uit van de processen die er al zijn. Wij denken dat je steeds weer moet terugkeren naar die eerste vraag: waartoe zijn wij hier? Wat is de bedoeling en voor wie doen we het? Als je dat weer scherp hebt, kun je met de vervolgvraag aan de slag: hoe gaan we dat doen? Wat hebben we al staan dat goed werkt en waar moeten we aanpassen? Dat levert een fundamenteel ander resultaat op dan éérst kijken naar wat je al hebt en hoe je dat kunt verbeteren.

Steeds weer de vraag stellen: ‘wat willen we bereiken?’ leidt tot echt authentieke bedrijven, waar mensen werken die zich graag willen verbinden aan die doelstelling. En dat is wel écht anders.

Leidt vrijheid tot individualisering?

Tijdens een coachingsgesprek onlangs vroeg mijn coachee: “Arthur, luister; hoe zit dat nou met jullie uitgangspunten van dogmavrij opvoeden en diplomavrij leren en functievrij werken… Al die nadruk op vrijheid, hoe staat dat in verhouding tot de enorme groei aan individualisering? Is dat nou wel iets dat je wenst?” Eerlijk gezegd moest ik daar even goed over nadenken. Zijn vraag triggerde me en mijn spontane gevoel bij deze vraag is: vrijheid is goed, individualisering niet. Maar klopt het wel dat toenemende vrijheid leidt tot toenemende individualisering? Of zijn het twee verschillende dingen? Na een dag overdenking en bespiegling met andere mensen zijn wij gekomen tot het volgende inzicht.

De mens is een sociaal dier. We hebben vanuit groepsvorming een sociaal systeem opgetuigd, met allemaal (soms ongeschreven) regeltjes, variërend van afspraken tot wetten en zelfs dogma’s. Veel van die regels zijn nodig om met elkaar dingen voor elkaar te krijgen. Als je dan blind zou streven naar onafhankelijkheid van die regels, stel je jezelf dus buiten het sociale systeem. Maar dat is niet het soort vrijheid dat wij als Vrije Denkers nastreven. Wij willen vrijheid van het gevangenschap van onwerkelijke en onbewust dwingende systemen. Van systemen die iedereen door eenzelfde mal perst en probeert om een samenleving van uniforme wezens te creëren en een eigen mening en idee te ontnemen. Juist als mensen niet leren om zelf na te denken, raken ze steeds individueler en soms zelfs asocialer. In die zin leidt juist onvrijheid tot individualisering.

Juist door onze natuurlijke sociale behoeften staat de sociale connectie centraal. Maar daarvoor moet je wel sociaal bewust zijn en dat is wat wij nastreven met onze uitgangspunten van dogmavrij opvoeden, diplomavrij leren, functievrij werken en pensioenvrij leven. Wij willen vooral kinderen – maar ook volwassenen – de vrijheid leren hervinden om eigen keuzes te maken binnen sociale systemen. Gebaseerd op hun eigen, individuele talenten en behoeften, maar uiteraard altijd binnen een sociaal systeem. En die keuzes zullen bewust zijn, omdat ze hebben leren nadenken. Juist door inzicht in hun unieke talenten, kunnen ze optimaal bijdragen aan versterking van het sociale systeem als geheel.

Leidt vrijheid dus tot individualisering? Wij denken van niet. Het is eerder dat Onvrijheid leidt tot individualisering. Onze samenleving komt alleen een stapje verder als bewuste individuele keuzes in vrijheid, maar altijd binnen een sociale samenhang en context, genomen kunnen worden.

Lerend ontdekken of ontdekkend leren?

Binnenkort geven wij een sessie op een hogeschool in Leeuwarden, waar de opleiding Communicatie, Media en Design een mooi voorbeeld is van diplomavrij leren. Ze kennen daar geen curriculum, maar met 950 studenten hebben ze 950 curricula. Elke student wordt uitgenodigd om na te denken over wat ze willen leren. Voor veel studenten is dat nog een lastige vraag (“Dat bepalen jullie toch voor mij?”) maar in speciale persoonlijke ontwikkelsessies gaan studenten en docenten uitgebreid aan de slag met wat je wilt en hoe je dat wilt leren. De opleiding kent geen tentamens en geen cijfers, alleen kwartaalbesprekingen om te kijken hoe ver je bent en wat je verder nodig hebt. Ook klassen bestaan niet, alleen communities die bestaan uit een mix van studenten, docenten en mensen uit het bedrijfsleven. In een gecontroleerde omgeving wordt zoveel mogelijk de praktijk nagebootst.

Zoon Donath gaf aan dit wel een toffe opleiding te vinden, al duurt het nog even voor hij naar een hogeschool of universiteit mag. De vraag “wat wil je leren?” Dacht hij zo te kunnen beantwoorden, omdat op zijn school, het Vathorst College in Amersfoort, deze vraag het uitgangspunt is bij de opleidingen. Ze hebben geen klassen, maar gezamenlijke leerhuizen. Voor specifieke uitleg momenten is er een instructielokaal waar de docent met leerlingen zich terug kan trekken, met een maximum van 20 minuten. De leerlingen bepalen zelf hun opdrachten aan de hand van thema’s, met kunst en cultuur als uitgangspunt. Wat ze willen, wat hun talent is en hoe ze dat willen ontwikkelen wordt zo lerendewijs ontdekt.

Natuurlijk moet de school aan eindkwalificaties voldoen en aan de eisen van de inspectie. Daarom is het curriculum zo opgezet dat leerlingen de eerste drie jaar hun eigen opleiding maken, waarin ze zelfkennis opdoen en op een natuurlijke manier nieuwe vaardigheden leren. De laatste twee of drie jaar toetsen de leerlingen wat ze geleerd hebben op de manier van het “oude systeem”, zodat ze in hun laatste jaar het examen kunnen doen. In onze ogen is dit een goed voorbeeld van minimale structuur voor maximale flexibiliteit.

Sofía, die in de vorige blog voor het eerst kennis maakte met minimale structuur, heeft voor haar vervolgopleidingen gelukkig steeds meer keuze voor maximale flexibiliteit.

‘Wanneer mag ik nou gaan spelen?’

Het is zover. De dag is aangebroken. Sofía mocht vandaag eindelijk naar school. Ze was er al een tijdje druk mee in haar hoofd nadat ze bij een eerste kennismaking, twee dagen daarvoor, had gezien dat er zowaar een heuse zandbak in de klas stond en ze de kleurpotloden, verfspullen en klei al in haar ooghoeken had zien staan. Ze kon er toen niet mee aan de slag vanwege de korte tijd die we hadden, maar op de ochtend van haar eerste wendag op school had ze het tijdens het ontbijt al helemaal bedacht:

‘Als ik straks op school ben ga ik eerst met de zandbak spelen en daarna kleuren en verven.’

Sofía zit op een Daltonschool waarin keuzevrijheid van activiteiten sterk wordt gestimuleerd en bovendien tweetalig wordt onderwezen. En na een allervriendelijkst ‘Goodmorning’ van de beide juffen mocht ze een stoel uitkiezen met roze stippen. Ook wij waren redelijk opgewonden over de gehele situatie en benieuwd hoe ons kleine meisje met deze nieuwe omgeving zou omgaan.

Teleurgesteld dat ze haar schoenen niet mocht uitdoen omdat de vloer nog koud en zanderig was en het bovendien niet gebruikelijk leek vroeg ze, na nog geen minuut op het houten stoeltje te hebben gezeten:

‘Wanneer mag ik nou gaan spelen?’

Sofía zal een hoop nieuwe dingen en gewoontes leren. Ook dat ze niet meer alles zomaar kan doen als zij dat wil, maar dat zal moeten gaan afstemmen met het sociale systeem dat klas en school heet. En dat er overal op een bepaald moment tijd voor is en zal zijn en dat ze soms of vaker dus geduld zal moeten opbrengen.

Wij gaven Sofía een kus en een knuffel en met een voor omstanders nauwelijks waar te nemen pijn in het hart liepen we de deur uit omdat de juf in het engels begon af te tellen ‘five, four, three, two, one’ en graag wilde dat iedereen ging zitten.

Eenmaal op het schoolplein beneden hielden wij het niet meer. Wij hebben werkelijk gejankt als twee kleine kinderen en terwijl ik dit schrijf hou ik het ook niet droog. Ik brak nadat ik mij realiseerde dat wij ons kleine meisje van een vrije leerdeugd waarin de little pony speelt met de badeend en waar de zelfgebouwde tent op de bank het huis is van de dinosaurus, de ontklede pop stuiterballen te eten krijgt en we stil moeten zijn omdat de Gruffalo en de gevaarlijke muis voorbij komen, definitief was ingeruild voor een nieuw, voor haar onbekend systeem en dito leerplicht.

Hoe we onze keuze voor deze fijne school en fijne juffen en leermethode ook hebben mogen maken, het is en blijft een omschakeling van een vanzelfsprekende intrinsieke leerdeugd naar merkwaardige extrinsiek geregiseerde leerplicht.

Op de vraag ‘wanneer mag ik nou gaan spelen?’ konden wij Sofía geen goed antwoord geven en ze zal dus nog wel een paar keer met haar vingertje omhoog zitten totdat ze zich realiseert dat ze daarin niet zoveel vrijheid meer heeft als dat ze thuis had. Natuurlijk komen er ongetwijfeld weer vele andere mooie leermomenten voor terug, maar ik vraag me wel eens af of men zich realiseert wat er wordt ingeleverd als de eigen vrije speelse flow er onverwacht een onbekende externe regisseur bij krijgt.

Sofía heeft die ochtend niet in de zandbak gespeeld en verven stond ook niet op het programma.

600 mensen in een zaal. Beamer op zwart. Wat doe je dan?

Onlangs gaven we een Nieuwjaarssessie bij een grote scholengemeenschap in Leeuwarden. Vlak voor ons was de directeur aan het woord en tijdens zijn praatje viel de beamer een keer uit. Hij zei nog tegen ons: “Ik hoop dat het bij jullie beter gaat”, maar dat pakte anders uit.  De beamer (“de beste die er is!”) verkleurde alles wat wit was tot een steeds grauwiger geel en viel eerst een paar keer kort uit en daarna langer en grondiger. En met bijna 600 mensen in de zaal en geen technische assistentie in de buurt is dit geen pretje.

Aangezien wij de aanwezigen bij de introductie van onze sessie als nieuwjaarsgroet hadden meegegeven “… dat jullie veel onverwachte momenten, oncomfortabele situaties en ongemakkelijke ogenblikken mogen meemaken …”, realiseerden wij ons dat dit natuurlijk ook op ons van toepassing was. Alles wat je een ander toewenst komt immers drievoudig naar je terug. Dit besef maakte dat we niet in de kramp schoten door deze situatie of de neiging ontwikkelden om de technische mensen publiekelijk een zwarte kaart toe te spelen om het eigen ongemak af te kopen, maar gewoon zijn doorgegaan. Dat betekent natuurlijk niet dat we niet geprobeerd hebben het probleem op te lossen – we zagen het gewoon niet als een ‘probleem’ maar als een nieuwe situatie. Ook de mensen in de zaal aanvaardden de nieuwe situatie en kregen meer waarde door zowel de inhoud van onze presentatie als ons, in praktijk getoonde, improvisatievermogen.

We zijn in deze tijd allemaal erg afhankelijk van technologie. Op zich is dat niet erg – het is een gegeven – maar pas als we ons erdoor laten leiden en niet meer zonder kunnen wordt het problematisch. Nu de techniek het af liet weten, werden wij onverwacht uitgenodigd te gaan improviseren. Dat is niet voor niets één van onze belangrijkste leefregels: improviseren als 1e keuze.

Zelfs als het beeld helemaal weggevallen was, hadden we nog mogelijkheden gehad. We kunnen altijd met oefeningen aan de gang: van luisteren naar bewegen. Of een beroep doen op de verbeeldingskracht van mensen om zich de dia’s aan de hand van beschrijvingen voor te stellen. Van beeld naar verbeeldingskracht, want die is altijd beschikbaar.

Deze ervaring heeft ons weer wat anti-fragieler gemaakt dan de dag ervoor. Daarom wensen wij oprecht iedereen een fijn 2018, met veel onverwachte momenten, oncomfortabele situaties en ongemakkelijke ogenblikken!

Puppy Love

puppy love

In Vrije Denkershuis Donath is er sinds kort gezinsuitbreiding. Een dartel bolletje hond van 8 weken, die veel aandacht vraagt en veel liefde daarvoor teruggeeft. De eerste acht weken was hij nog bij zijn moeder en broertjes en zusjes. Die weken zijn om een gevoel van veiligheid te creëren, om hem vertrouwd te maken met de wereld buiten de baarmoeder.

Nu, tussen de 8 en 12 weken moet hij kennis maken met de wereld buiten het nest. We leren hem zindelijk worden, in de bench slapen en hoe hij met kinderen om moet gaan. We leren hem ook de wereld buiten: andere mensen, andere honden, andere geluiden en geuren… Alles wat hij in deze weken leert, leert hij het snelst en onthoudt hij het langst – de rest van zijn leven zelfs.

Dit geldt voor mensen net zo goed. Alles wat ze op jonge leeftijd leren, blijft ze altijd bij. Dat wil niet zeggen dat ze op latere leeftijd niets meer leren, of niets meer af kunnen leren, maar wel dat het veel moeilijker gaat. Op jonge leeftijd gaat het opnemen van kennis, gedrag en gewoontes makkelijk en snel. Voor ons een belangrijke reden om onze kinderen dogmavrij op te voeden, zodat ze nu én later hun eigen keuzes kunnen maken. Juist omdat ze op deze jonge leeftijd dingen zo snel in zich opnemen, vinden wij het belangrijk dat ze alles van zo veel mogelijk kanten leren bekijken, en dan hun eigen standpunt innemen. Dat scheelt een hoop ‘reparatie’ op latere leeftijd.

De pup zal de komende 4 weken (en langer) nog veel aandacht vragen en we zullen veel tijd kwijt zijn met het aanleren van nuttige vaardigheden. Maar uiteindelijk hopen we dan een gehoorzame en goed opgevoede hond te hebben, die dogmavrij blaft ;-).

Daar waar de magie plaatsvindt

Waar de magie plaatsvindt

Afgelopen week hadden wij voor het eerst een sessie in het Engels. Dat vroeg om twee dingen; ten eerste een antwoord op de vraag “willen we dat?” en ten tweede een flinke voorbereiding. Dat laatste bleek best een uitdaging; we merkten dat we in het Nederlands eigenlijk best veel woordgrapjes maken, en een letterlijke vertaling werkt dan absoluut niet. Bovendien zorgt het gemak waarmee wij Nederlands praten voor veel flexibiliteit, terwijl dat in het Engels veel moeilijker is. We moesten dus ook keuzes maken: kill your darlings, in goed Engels.

We hebben daarbij allebei een andere manier van voorbereiden: Arthur wil liever alles uitschrijven en vaak oefenen, en Patrick wil graag improviseren. Hierdoor ontstond er bij Arthur iets meer losheid, en bij Patrick wat meer structuur. En vervolgens ga je het gewoon doén.

Natuurlijk maken we daarbij fouten. Het is een leerproces, maar wel een leerproces dat je misloopt als je van tevoren denkt dat je het niet kunt. Daar hebben we ook over nagedacht bij de vraag “willen we dit?” En het antwoord was ja, want binnen je comfortzone gebeurt er niet zo veel spannends. Of we het dan ook kunnen – of denken te kunnen, of denken niet te kunnen… – is dan niet zo relevant meer; als je het wilt, dan wil je ook de vaardigheden leren om het te kunnen. En dus hebben we geoefend, maar vooral gedaan. Want doen is de beste manier van denken, toch?

En dat merkten we ook tijdens een andere sessie, waar we de dagvoorzitter Saber Benjah ontmoetten die een geweldige performance gaf. Hij was pas 21 jaar en we waren erg onder de indruk. Nog meer zelfs toen hij aan het einde vertelde dat hij nooit had gedacht dagvoorzitter voor een groep van 300 mensen te kunnen zijn, omdat hij nog niet zo lang geleden een spraakgebrek had. De frustratie niet mee te kunnen komen maakte dat hij keihard werkte om hier van af te komen en de kans heeft gepakt om deze dag te leiden.

Weten wat jouw bedoeling is en stap voor stap bewegen richting die bedoeling vraagt om zelfinzicht, motivatie en wilskracht. Dan beweeg je je buiten je comfortzone en gebeurt er inderdaad (soms) iets magisch.

Cadeautjes met Sinterklaas én met Kerst?

In Vrije Denkers’ huize Kruisman is dit jaar besloten geen pakjesavond te vieren met Sinterklaas en in plaats daarvan alleen met Kerstmis pakjes te doen. Dochter Kruisman van bijna vier is nog jong genoeg om te genieten van alles er omheen. Het concept van pakjesavond is echter zo gemeengoed in onze samenleving, dat mensen zich nauwelijks kunnen voorstellen dat je – zeker met kinderen – daar op 5 december (nog even) niet aan doet.

Wij werden er toch indringend op aangesproken dat dat toch wel een beetje zielig voor de kleine was en dat we dat toch niet konden maken.

Wij willen graag de vrijheid houden om een bewuste keuze te maken iets wel of niet te doen. Onze dochter zingt op 17 december nog steeds uitbundig sinterklaasliedjes. En niet omdat ze haar pakjes op 5 december niet heeft gehad en daar nog naar verlangt, maar gewoon omdat ze graag zingt. En natuurlijk heeft ze pepernoten en een kleinigheidje in haar schoen gevonden. Maar op 5 december is zij op dezelfde manier in bad en naar bed gegaan als 4 december en heeft niet het door omstanders ingeschatte trauma opgelopen.

Een dogma is in onze ogen elk systeem, gebruik of proces wat niet betwist mag worden. Iets waarbij er vooral van je wordt verwacht niet af te wijken en daar leek deze ‘waarschuwing’ van buitenaf wel heel erg op.

Wij voeden graag dogmavrij op en kijken kritisch naar bestaande, vaak onbewuste gewoontes en gunnen onszelf de vrijheid om daarin andere keuzes te maken.

Bovenstaand voorbeeld laat zien dat dat niet altijd gemakkelijk is.

Voornemen voor 2018: Functievrij werken

voornemen 2018

Het is de laatste tijd steeds vaker in het nieuws; bedrijven hebben moeite om hun vacatures gevuld te krijgen en werkzoekenden vinden maar geen baan. Dit noemen ze de arbeidsmarktparadox. En zolang bedrijven hun vacatures nog uitsturen in de vorm van een kader (functieomschrijving) en mensen reageren omdat ze de ‘gewenste’ ervaring of diploma’s hebben, gaat die paradox niet gemakkelijk verdwijnen.

Dat wij geen fans van functies zijn wisten jullie al. In onze ogen is het één van de verklaringen van deze arbeidsmarktparadox. Een functie is een kader waar een bedrijf een mens in wil stoppen. Dat kader geeft vereisten als opleiding en ervaring en vaardigheden, en soms een beetje persoonlijkheid (enthousiast, teamwerker, creatief ect). Maar het gaat veel meer om motivatie en talent, en dat is voor iedereen anders. De klassieke cv heeft zijn nut verloren.

Dat past nog niet in onze ‘systemen’. We merken bijvoorbeeld dat veel instantie en sociale diensten bij gemeenten wel een hele wonderlijke manier van registratie hebben. Zij moeten de uitkeringsgerechtigden weer aan een baan helpen, maar geven in hun systeem de belemmeringen aan in plaats van de mogelijkheden. “Zoek je op ‘autisme’ krijg je honderden hits, zoek je op ‘lasser’ krijg je er niet één…”

Er zijn gelukkig wel al bedrijven die experimenteren met nieuwe manieren om talent een plek te geven. Zij vragen het team welke vaardigheid nodig is en wie in hun netwerk het talent heeft om deze behoefte in te vullen. Dat betekent ten eerste dat er heel veel werk voorkomen wordt. Het uitsturen van een vacature, het screenen van honderden sollicitatiebrieven, de nazorg bij de afgewezen kandidaten, de selectie van de overgebleven kandidaten, het voeren van gesprekken… En dan nog weet je alleen maar dat die persoon een ‘passende’ opleiding of ‘passende’ ervaring heeft. Of ze echt passen bij het werk weet je nog steeds niet.

Dat is het tweede voordeel van het gebruik van het aanwezige netwerk: er is meer aandacht is voor mensen die echt in het team en bij het bedrijf passen. Daarvoor moet je natuurlijk als bedrijf wel weten waar je voor staat, zodat sollicitanten kunnen aangeven of zij daar ook voor willen gaan. En als sollicitant moet je zelf goed weten wat je kunt, wat je wilt en waar je blij van wordt.

Deze omgekeerde aanpak zal niet de oplossing zijn voor de mismatch op de arbeidsmarkt, maar in elk geval op termijn veel ongelukkige werknemers en –gevers voorkomen. Want zo is er meer betrokkenheid en motivatie. Zonder dat het woord functie in het spel komt.