Cadeautjes met Sinterklaas én met Kerst?

In Vrije Denkers’ huize Kruisman is dit jaar besloten geen pakjesavond te vieren met Sinterklaas en in plaats daarvan alleen met Kerstmis pakjes te doen. Dochter Kruisman van bijna vier is nog jong genoeg om te genieten van alles er omheen. Het concept van pakjesavond is echter zo gemeengoed in onze samenleving, dat mensen zich nauwelijks kunnen voorstellen dat je – zeker met kinderen – daar op 5 december (nog even) niet aan doet.

Wij werden er toch indringend op aangesproken dat dat toch wel een beetje zielig voor de kleine was en dat we dat toch niet konden maken.

Wij willen graag de vrijheid houden om een bewuste keuze te maken iets wel of niet te doen. Onze dochter zingt op 17 december nog steeds uitbundig sinterklaasliedjes. En niet omdat ze haar pakjes op 5 december niet heeft gehad en daar nog naar verlangt, maar gewoon omdat ze graag zingt. En natuurlijk heeft ze pepernoten en een kleinigheidje in haar schoen gevonden. Maar op 5 december is zij op dezelfde manier in bad en naar bed gegaan als 4 december en heeft niet het door omstanders ingeschatte trauma opgelopen.

Een dogma is in onze ogen elk systeem, gebruik of proces wat niet betwist mag worden. Iets waarbij er vooral van je wordt verwacht niet af te wijken en daar leek deze ‘waarschuwing’ van buitenaf wel heel erg op.

Wij voeden graag dogmavrij op en kijken kritisch naar bestaande, vaak onbewuste gewoontes en gunnen onszelf de vrijheid om daarin andere keuzes te maken.

Bovenstaand voorbeeld laat zien dat dat niet altijd gemakkelijk is.

Voornemen voor 2018: Functievrij werken

voornemen 2018

Het is de laatste tijd steeds vaker in het nieuws; bedrijven hebben moeite om hun vacatures gevuld te krijgen en werkzoekenden vinden maar geen baan. Dit noemen ze de arbeidsmarktparadox. En zolang bedrijven hun vacatures nog uitsturen in de vorm van een kader (functieomschrijving) en mensen reageren omdat ze de ‘gewenste’ ervaring of diploma’s hebben, gaat die paradox niet gemakkelijk verdwijnen.

Dat wij geen fans van functies zijn wisten jullie al. In onze ogen is het één van de verklaringen van deze arbeidsmarktparadox. Een functie is een kader waar een bedrijf een mens in wil stoppen. Dat kader geeft vereisten als opleiding en ervaring en vaardigheden, en soms een beetje persoonlijkheid (enthousiast, teamwerker, creatief ect). Maar het gaat veel meer om motivatie en talent, en dat is voor iedereen anders. De klassieke cv heeft zijn nut verloren.

Dat past nog niet in onze ‘systemen’. We merken bijvoorbeeld dat veel instantie en sociale diensten bij gemeenten wel een hele wonderlijke manier van registratie hebben. Zij moeten de uitkeringsgerechtigden weer aan een baan helpen, maar geven in hun systeem de belemmeringen aan in plaats van de mogelijkheden. “Zoek je op ‘autisme’ krijg je honderden hits, zoek je op ‘lasser’ krijg je er niet één…”

Er zijn gelukkig wel al bedrijven die experimenteren met nieuwe manieren om talent een plek te geven. Zij vragen het team welke vaardigheid nodig is en wie in hun netwerk het talent heeft om deze behoefte in te vullen. Dat betekent ten eerste dat er heel veel werk voorkomen wordt. Het uitsturen van een vacature, het screenen van honderden sollicitatiebrieven, de nazorg bij de afgewezen kandidaten, de selectie van de overgebleven kandidaten, het voeren van gesprekken… En dan nog weet je alleen maar dat die persoon een ‘passende’ opleiding of ‘passende’ ervaring heeft. Of ze echt passen bij het werk weet je nog steeds niet.

Dat is het tweede voordeel van het gebruik van het aanwezige netwerk: er is meer aandacht is voor mensen die echt in het team en bij het bedrijf passen. Daarvoor moet je natuurlijk als bedrijf wel weten waar je voor staat, zodat sollicitanten kunnen aangeven of zij daar ook voor willen gaan. En als sollicitant moet je zelf goed weten wat je kunt, wat je wilt en waar je blij van wordt.

Deze omgekeerde aanpak zal niet de oplossing zijn voor de mismatch op de arbeidsmarkt, maar in elk geval op termijn veel ongelukkige werknemers en –gevers voorkomen. Want zo is er meer betrokkenheid en motivatie. Zonder dat het woord functie in het spel komt.

Het hardnekkige fluisterspelletje van het ‘hoger management’

Jullie kennen vast nog wel het spel van vroeger, toen je in een grote kring zat en één iemand een verhaal in het oor van degene naast hem of haar fluisterde. Deze persoon fluisterde het hele verhaal zo goed mogelijk woord voor woord door aan de volgende, en zo door tot de hele kring rond was. Als de eerste persoon zijn of haar verhaal weer terug hoorde, was luid gelach vaak het gevolg. Meestal klopte er halverwege al niet veel meer van, en was het op het einde zelfs totaal veranderd.

Het is opmerkelijk dat heel veel organisaties op exact dezelfde wijze werken. Het hoger management verzint dat er iets moet gebeuren, vertelt dat aan de laag daaronder en gaat ervan uit dat de interpretatie van het vertelde helemaal correct is. De ervaringen met het fluisterspel laten echter zien dat dat lang niet altijd het geval is. Of eigenlijk nooit, zeker niet als de bedoelde actie of verandering via nog meer management- en coördinatie-lagen naar de werkvloer komt.

Waarom zit er vaak zo’n grote afstand tussen het management en de werkvloer? Waarom checkt de manager niet regelmatig of wat er bedacht is ook goed wordt uitgevoerd? “Het is besloten, en daarmee geïmplementeerd” wordt er vaak gezegd. Maar als er niet gecontroleerd wordt of het ook goed aankomt, is de kans dat het gaat werken minimaal. Stel je voor dat met het fluisterspelletje steeds dezelfde persoon het verhaal in ieders oor fluistert? De kans dat de verhalen overeenkomen is dan al veel groter, zeker als de verteller elke keer vraagt: “Heb je het begrepen?” Het is beduidend effectiever dan één keer per jaar met de kerstborrel op de zeepkist staan.

Het is ook niet meer van deze tijd te denken dat alles bovenin bedacht kan worden. In het fluisterspel lijkt het alsof bovenin de wijsheid aanwezig en de uitvoering onderin vanzelf volgt. Een typisch Tayloriaanse erfenis waar het denken aan de manager is toebedeeld en het doen aan de uitvoerder. Om als organisatie de snelheid van verandering goed bij te benen en wendbaar te zijn is het absoluut noodzakelijk dat denken en doen dichter bij elkaar liggen. Dat vakmensen door de gehele organisatie zelf kunnen denken en doen wat nodig is om in te spelen op de situatie. Het fluisterspel is simpelweg te traag, te onzorgvuldig en doet echte vakmensen meer kwaad dan goed.

Vertrouwen kun je niet faken

Kennen jullie de term ‘functioneel boos worden’? Als je niet echt boos bent, maar merkt dat het in een bepaalde situatie handig is om even boos te doen? Wij hebben gemerkt dat als mensen proberen om ‘functioneel te vertrouwen’, het niet werkt. Hoe kan dat toch, dat je de ene gemoedstoestand makkelijk kunt inzetten, terwijl je de andere niet kunt faken?

Vertrouwen is een overtuiging. Het is een doel, en geen middel. Je kunt vertrouwen niet faken, omdat mensen dat gelijk merken. Het is iets dat je stapje voor stapje opbouwt, waarbij elke stap onder een vergrootglas wordt gelegd.

Vertrouwen is voor ons heel wezenlijk. Bij elke opdracht willen we zowel zelf als vanuit de opdrachtgever vertrouwen als basis hebben. Dat staat zelfs expliciet in de opdracht, we moeten beiden een vinkje kunnen zetten bij het woord ‘vertrouwen’. Maar zelfs als dat vertrouwen, tussen ons en de opdrachtgever, er is, merken we dat het vertrouwen binnen het bedrijf vaak nog wel wat ontwikkeling kan gebruiken. Zoals we al in een eerdere blog schreven: “Het lijkt zo logisch: als er vertrouwen is, gaat de samenwerking sneller en zijn de kosten lager. Toch werken de meeste bedrijven precies andersom, en investeren zij veel tijd en geld in het vooraf dichttimmeren van alles wat fout kan gaan. Wantrouwen heerst.”

Een bedrijf opzetten vanuit zuiver vertrouwen is daarom ontzettend moeilijk: medewerkers zullen argwanend zijn, misschien wel wantrouwend. Maar dat het wel mogelijk is bewijst Allard Droste van Aldowa. Tien jaar geleden is hij in dit bestaande bedrijf gestapt, waar medewerkers niet wilden, niet konden en niet deden. Met enthousiasme, hoop en vooral vertrouwen heeft hij met het team een grote cultuuromslag gerealiseerd van sterk hiërarchisch naar samensturing. Geen medewerkers maar mede-ondernemers. Hij vertelde ons hoe vertrouwen uit hele kleine dingen kan bestaan. Hoe die dingen vertrouwen kunnen maken maar ook breken. Hoe hij stapje voor stapje dat vertrouwen heeft op moeten bouwen, want ook al werkte hij vanuit vertrouwen, zijn omgeving was er nog niet aan toe.

En zijn belangrijkste boodschap, die wij volledig onderschrijven, is: oprecht vertrouwen is niet te faken, en maakt dat je altijd een stapje vooruit zet zonder terug te vallen in je oude patroon. Met vertrouwen werk je allemaal vanuit dezelfde bedoeling.

Actions speak louder than words

Vorig jaar gaven wij een inspiratieworkshop en na afloop vroegen wij aan de aanwezigen wie zich zo geïnspireerd voelde, dat hij of zij er op korte termijn iets mee zou doen. Maar liefst 90 procent van het publiek gaf expliciet aan een ‘stap 1’ te willen zetten – een geweldig resultaat.

Kort geleden, en dus een jaar later, waren wij weer te gast bij deze organisatie en natuurlijk vroegen wij wie daadwerkelijk een stap had gezet. Jullie raden het al; dat waren er bedroevend weinig. Dit verbaasde ons niet. Wij zien dat veel mensen geïnspireerd de zaal verlaten en dat het voor 90 procent daar bij blijft. 9 procent zet de inspiratie om in een intentie(!) en 1 procent daarvan ook in daadwerkelijk nieuw gedrag.

Het omzetten van intentie in gedrag is een stuk ingewikkelder dan het in eerste instantie lijkt en de verklaring zit in het feit dat maar liefst 90 procent van ons gedrag door ons onbewuste brein geregeerd wordt.  We kunnen ons prima bewust voornemen een stap te nemen in de richting van de bedoeling, maar de dagelijkse praktijk en ons onderbewuste stelsel van gewoontes en gevoelens van angst, weerzin en gemak houden ons daar vanaf.

Ons onbewuste brein heeft maar twee doelen: veilig voelen en prettig voelen. Een evolutionair en weerbarstig gegeven en wij vragen de opdrachtgever daarom vaak voorafgaand aan de sessie of zij de ‘impuls’ die wij afgeven ook daarna nog begeleiden of voortzetten (en indien niet of wij daar eventueel in kunnen assisteren). En soms gebeurt dat. Vaker niet.

Wij zetten ons in voor die 1 procent van doeners met de hoop dat de 9 procent van de collega’s van die 1 procent alsnog wordt aangemoedigd om iets met hun intentie(s) te gaan doen. En natuurlijk is het waardevol dat 90 procent geïnspireerd raakt, maar dat vuurtje verwarmd een tijdje, maar nooit lang genoeg.

Vraag van ons aan jou: behoor jij tot die 1 procent die werkelijk en bewust iets doet en een risico durft te nemen? Of behoor jij tot die 9 procent die een sterke intentie heeft om iets te doen, maar het nog net niet omzet in gedrag? Of behoor jij tot die 90 procent die geniet van een verhaal over verandering en het vuurtje langzaam laat doven door de dagelijkse realiteit?

Waarom ga je niet gewoon binnendoor?

In dit interview vertelt Maarten ’t Hart over zijn fascinatie met olifantenpaadjes, ofwel afsteekroutes. Hij vertelt met veel genoegen over de menselijke gewoonte om de kortste weg te willen nemen, ook al suggereert de structuur een andere route. Een olifantenpaadje is een uitgesleten onverhard paadje, dat gebruikt wordt om sneller van a naar b te komen. In Nederland worden paden en wegen aangelegd als een structuur om het mensen makkelijker te maken. Maar in de praktijk werkt dat niet altijd en vinden mensen hun eigen (binnendoor) weg. Als deze weg veel gebruikt wordt, slijt deze in en ontstaat er een nieuw pad.

Jullie zien vast de link al met systemen in bedrijven. Ooit aangelegd om het werk gemakkelijk te maken, maar gaandeweg een systeem geworden, zijn de structuren in veel bedrijven lang niet altijd de kortste route. Wie uitgaat van de bedoeling (waar staat ons bedrijf voor?), kan baat hebben bij een afwijking van het systeem. Als het niet (meer) werkt, dan zijn er altijd wel mensen die een kortere route weten en die ook gaan toepassen. Als dit eenmalig gebeurt, of maar door één persoon, dan slijt het onvoldoende in. Maar als meer mensen vaker deze binnendoorweg nemen, dan wordt het een olifantenpaadje. Als bedrijf kun je dan net als de wethouder kiezen: werp ik obstakels op of faciliteer ik dit paadje door het te gaan verharden?

Bij de TU-Delft is een bijzonder, bijna on-Nederlands experiment gedaan door voor de inrichting van de campus niét eerst alle structuren vast te leggen, maar een deel onverhard te laten en af te wachten waar de mensen gaan lopen. De uitgesleten olifantenpaadjes zijn uiteindelijk bestraat. Bij de renovatie van het Amsterdamse Oosterpark is een olifantenpaadje een echt pad geworden. Welk bedrijf volgt deze voorbeelden?

‘Externen’ mogen pas om 8 uur naar binnen

Jaren geleden hadden wij, Vrije Denkers, een sessie in een middelgrote gemeente die om 8 uur ‘s-morgens zou starten. Om de sessie goed voorbereid te beginnen, hadden we een afspraak gemaakt om om 7 uur (!) voor te bespreken, en we meldden ons netjes op tijd bij het gemeentehuis. Onze contactpersoon deed open, maar werd tegengehouden door een collega van haar. Of we niet wisten dat externen pas om 8 uur naar binnen mochten. Geen enkel argument leek de beste man ervan te overtuigen dat het slimmer was de ontmoeting te laten plaatsvinden en we hebben nog een uur doelloos in de omgeving gezocht naar een kop koffie. Regels zijn nodig, maar soms lijken ze te strikt te worden nageleefd. De beambte leefde naar de letter van de regels en niet in de geest ervan.

Dit is een mooi voorbeeld van een clash tussen leef- en systeemwereld (prachtig Wouter Hart gedachtengoed). We leven allemaal in de leefwereld, maar verregaande automatisering, behoefte aan efficiency, protocollen, beleid en procedures maken het niet gemakkelijker om de eigen professionele ruimte aan te wenden om te doen wat juist is . De systeemwereld dient wel degelijk een doel, maar soms schieten we met z’n allen daarin door. In onze ogen is de systeemwereld dienend aan de leefwereld. Niet andersom.

Ander voorbeeld. We waren te gast bij een afdeling van de politie, waarbij medewerkers klaagden dat er zoveel aangiftes waren en dat die zoveel administratieve last met zich meebrachten. De teamchef zei daarop: “Maar hoeveel aangiftes moeten echt aangifte worden?” Hij legde uit dat hij vroeger met iedereen die binnenkwam voor een aangifte echt in gesprek ging. Wat was er werkelijk aan de hand en is een aangifte echt de juiste weg? Want heel vaak bleek dat niet het geval en kon – enkel door een ‘leefwereld’-gesprek – een hele andere oplossing gevonden worden.

Hoe laat je nou de systeemwereld dienend zijn aan de leefwereld, zoals in bovenstaande voorbeelden? Het antwoord is simpel, maar niet makkelijk; door in elk geval met elkaar voortdurend vast te stellen wat nu eigenlijk ‘de bedoeling’ is. Waarom doe je wat je doet? Wat is de visie en draagt wat je doet daaraan bij? Dien je de leefwereld of de systeemwereld? Stel jezelf steeds weer deze vragen en werk zo steeds meer vanuit de bedoeling! En durf meer je professionele ruimte te benutten. De leefwereld dienen vanuit de bedoeling is aanzienlijk moeilijker dan het blind dienen van de systeemwereld, maar het komt de bedoeling en het resultaat ten goede. Het zorgt in elk geval voor betere koffie en meer politie op straat ;-).

Talentverspilling moet worden beboet!

talentverspilling moet worden beboet

In bijna elke vacature komt het woord talent wel voor en veel organisaties gaan er prat op dat ze oog hebben voor talent. Welk bedrijf wil nou niet talent hebben, talent inzetten, talent ontwikkelen? En welke werknemer ontdekt nou niet, na aangenomen te zijn, dat hij zijn of haar talent vaak maar beperkt kwijt kan in de functie?

Functieomschrijvingen en functiehuizen ontstaan veelal vanuit een mechanisch perspectief en dienen het systeem, niet de mens. Oftewel: werknemers, ‘human beings’, verworden tot ‘human resources’. Het biedt waarde voor de statistieken van het bedrijf en lijkt op papier bij te dragen aan missie en doelstellingen. Maar werknemers die hun talent voelen knellen, worden daarmee zelf ook steeds mechanischer.

Iedere werknemer heeft voor zijn/haar functie bruikbare talenten. Maar als een werkgever (langdurig) vraagt om taken te doen die niets te maken hebben met het talent, maar met het opvullen van een activiteit, dan raakt het belangrijkste potentieel achterop. De ‘resource’ is daarmee weliswaar ‘goed benut’, maar het talent heeft het nakijken.

Natuurlijk is het niet alleen de schuld van werkgevers als een werknemer zijn talent niet kwijt kan. Je hebt als medewerker ook verantwoordelijkheid om te laten zien wat je in huis hebt, om zelf met voorstellen te komen en om zelf aan te geven dat je meer voldoening wilt halen uit je functie. Maar het minste wat een manager kan doen is je daarin faciliteren. En als dat niet lukt of laks mee wordt omgegaan, dan pleiten wij als Vrije Denkers op een boete op talentverspilling!

Creatieve oplossingsrichtingen kunnen zijn: een vrij te besteden opleidingssbudget zoals recent bij T-Mobile is ingezet om het onbenut talent alsnog te ontwikkelen. Of jezelf (tijdelijk) uitbesteden aan een concurrent die je talent misschien wel een plek weet te geven in de markt. Een werkgever moet je immers werk geven in het verlengde van je talent en je niet ‘bezig houden’ als er even geen werk is. Of het deelnemen in vergaderingen facultatief maken waardoor onnodige oeverloze vergaderingen tot het verleden behoren. Of alle bedrijfsinformatie transparanter maken waardoor eindeloos en onnodig zoeken tot het verleden behoren. Of autonomie stimuleren waardoor er geen tijd aan ‘wachten op toestemming’ wordt verspild.

Er zijn genoeg mogelijkheden te vinden om (1) talent te ontdekken, (2) talent in te zetten en (3) talent te ontwikkelen. Het is altijd een gedeelde verantwoordelijkheid, maar zonder oprechte inzet van de werkgever wordt het er niet makkelijker op. En als het dan nog steeds niet lukt om als werknemer je talent in je functie in te zetten en er geen specifieke aandacht voor dat talent is, dan verdient de werkgever een boete en jij een betere werkgever.

Mijn kop zit vol….

Zelfs wij als Vrije Denkers hebben soms last van gebrek aan Vrije Ruimte in ons hoofd. Enige tijd geleden hebben we een blog geschreven over leerlingen wiens hoofd vol zit door het vele huiswerk, maar eigenlijk heeft iedereen daar wel eens last van. Dat je naar de keuken loopt en denkt: “Wat wilde ik hier ook al weer doen”.

Natuurlijk is het helemaal niet erg om het af en toe nèt even te druk te hebben. Sommige mensen claimen zelfs die druk nodig te hebben om optimaal te kunnen presteren. Misschien is dat waar, maar we weten in elk geval zeker dat het niet gunstig is om lange tijd achter elkaar te veel aan je hoofd te hebben. Je blik vernauwt, je kunt niet ‘breed’ meer kijken en ziet dus geen andere, nieuwe of betere mogelijkheden meer. Anders gezegd: het gaat ten koste van je creativiteit.

Wie langere tijd een ‘vol hoofd’ heeft, beperkt zichzelf – en daarmee de ruimte om vrij te denken. Je zou kunnen zeggen dat je werkgeheugen vol zit, en we weten allemaal dat computers daar enorm traag van worden. De oplossing is dan ook om wat tabbladen te sluiten die je op dat moment niet echt nodig hebt. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan trouwens, en dat geldt net zo goed voor ons. Vaak sluit je onbewust tabbladen (“factuur versturen” bijvoorbeeld) die best belangrijk zijn. Het helpt dan om even de computer helemaal uit te zetten (letterlijk en figuurlijk) en even tijd voor jezelf te nemen.

In een vol hoofd is geen plek voor creativiteit. Ga verdwalen, laat structuren los en ga NU dingen doen die je leuk vindt. Zo ontstaat er weer ruimte in je hoofd!

Burn-out is een keuze

Onlangs hebben wij meegedaan aan een management-game, waarbij alle deelnemers bij een fictief bedrijf werkten. De groep was onderverdeeld in kleine top, middenlaag, grote onderlaag en enkele klanten, en elke werkdag bestond uit 12 minuten. Het bedrijf was zo veel mogelijk opgezet als een echt bedrijf, met regels, teams en een opdracht. Hoewel fictief, was het opvallend hoe snel de structuren uit echte organisaties ook hier niet alleen  zichtbaar, maar ook vooral voelbaar waren… en hoezeer mensen zich hier bewust in lieten ‘vangen’.

Als Vrije Denkers hebben wij op ‘dag 2’ ontslag uit onze toegewezen rol in het bedrijf genomen, zijn met klanten gaan praten en ook in dit spel voor onszelf begonnen. Tot ongeloof, soms jaloezie en een enkele ergernis van de andere spelers, die het gevoel hadden niet weg te kunnen of te mogen. Na vier ‘dagen’ waren er nog een paar andere avonturiers die ontslag namen en bij ons in dienst wilden; de rest bleef zitten, compleet met frustraties, niet-werkende regels en veel, heel veel intern overleg.

Om een verandering aan te durven, moet je heel goed weten wat je niet wilt én weten wat je wel wilt. Het eerste weten mensen vaak wel – deze functie, dit bedrijf, deze taken – maar ze luisteren er meestal niet naar of durven geen actie te ondernemen. Het tweede – weten wat je wel wilt – is (helaas) voor de meeste mensen nog veel moeilijker om te bepalen. Waar word ik blij van? Wat past bij mij? Wat zijn mijn talenten, ben ik goed in, doe ik graag? Kortom: waar wil ik mijn tijd het liefst aan besteden?

Je eigen ‘drive én lef’ staan voorop bij het doen van werk dat het beste bij je past. Is wat je doet en wat je wilt te veel in onbalans, dan ligt zoiets als een burn-out op de loer. Mensen voelen veelal wel aan dat de balans niet klopt, maar luisteren slecht naar die signalen, of bedenken rationeel argumenten waarom ‘het nou eenmaal zo hoort’ en dat de ‘hypotheek toch betaald moet worden’. Maar als je echt weet wat je wilt en je durft ook stap één te zetten in die richting, dan is de kans dat je energie stapelt een stuk groter en de kans op ‘burn-out’ neemt drastisch af.

P.S. Overigens is het ook prima mogelijk een burn-out te ontwikkelen op iets waar je juist heel erg goed in bent of blij van wordt maar onvoldoende rust neemt en je activiteiten onvoldoende gezond doseert. De beste remedie op spanning blijft ontspanning.

Weg met al dat huiswerk!

Er zijn weer stakingen aangekondigd van (basisschool)leraren die vinden dat hun werkdruk te hoog ligt. Dat is heel terecht, want door allerlei rompslomp die bij het lesgeven komt, is de werkdruk vaak ook erg hoog. Tegelijkertijd klinken er ook steeds meer stemmen dat de werkdruk voor de leerlingen en studenten ook steeds hoger wordt. Is het kopieergedrag of wordt het opgelegd door scholen, besturen of overheid?

In dit fragment uit de film Alphabet vertelt een meisje (Yakamoz Karakurt) in een open brief aan Zeit Online dat ze geen hobby’s heeft. Niet omdat ze geen interesses heeft, maar omdat ze geen tijd heeft. Ze is vanaf het moment dat ze thuiskomt na school tot het moment dat ze naar bed gaat, bezig met haar huiswerk. En dat zien we niet alleen op de middelbare school, maar ook al op de basisschool. Kinderen krijgen steeds vaker en steeds meer huiswerk mee.

Op deze manier krijgen kinderen steeds minder ruimte om echt te spelen, om creatief te zijn, om echt kind te zijn. Ze zijn vooral bezig met wat moét en minder met léven. Zo leren ze al op jonge leeftijd dat het ‘normaal’ is om ook thuis te werken. Het heet zelfs werk: huiswerk.

Zoals wij pleiten voor functievrij werken – omdat je doet wat je leuk vindt en waar je goed in bent – willen wij ook aandacht vestigen op huisvrijwerk spelen. Want juist spelend leren kinderen hoe de wereld in elkaar steekt. En dan kunnen ze op latere leeftijd altijd nog besluiten om wél werk mee naar huis te nemen. Maar zolang ze kind zijn, zou niemand hun de jeugd mogen afpakken.

‘Wie’ is belangrijker dan ‘wat’!

Onlangs waren we te gast bij een organisatie, die naar aanleiding van onze werksessie enthousiast waren om meer initiatief bij de medewerkers te leggen. Zij vroegen iedereen hun ideeën op te schrijven. Een door directie aangewezen jury en selectiecommissie zou alles inventariseren en twee weken later besluiten welke ideeën uitgevoerd mochten worden.

Wij hebben hier twee kanttekeningen bij. Ten eerste gaat dit proces er vanuit dat een kleine afvaardiging in staat is te beoordelen of iets een goed idee is of niet. Wij denken dat je op voorhand niets zou moeten uitsluiten en alles in de praktijk moet toetsen. Bovendien ben je als beoordelaar snel geneigd te kijken naar het bijbehorende plan en de eventuele ‘return-on-investment’. Of er is veel persoonlijk belang bij het uitvoeren van een bepaald idee. Dit fenomeen wordt ook wel ‘death-by-management selection’ genoemd.

Het tweede is dat er gemiddeld zo’n 60 ideeën nodig zijn voor het vinden van 1 innovatie. Je weet alleen niet welke van die 60 dat zal zijn, dus alle ideeën moeten worden uitgeprobeerd. En als er dan toch business cases moeten komen laat dan degene die denkt dat een bepaald idee echt geen kans van slagen heeft van het idee van een ander een business case maken en theoretisch bewijzen waarom het geen kans van slagen heeft. Een soort omgekeerde bewijslast. Maar vooral wel starten, want de idee-dragers moeten niet worden belast met vertraging en theorie, maar worden aangemoedigd om het snel in de praktijk te brengen.

Wat voor ons het echte succes van een goed idee bewijst is de daadwerkelijke levensvatbaarheid. Niet het béste idee is het beste idee, maar het idee waar het meeste enthousiasme en de meeste energie in zit. Als mensen echt in hun idee geloven en de kans krijgen dit gelijk uit te voeren, dan beginnen ze met hun stap 1. De stap die ze zelf kunnen zetten, zonder plan, projectteam of extra budget. Bij een volgende stap sluiten mensen aan die waarde zien in het idee, en die hun ideeën toevoegen. Zo stapelt idee op idee door diegene die ‘doen’!

Samenvattend: Weg met jury’s en selectiecommissies, alle ideeën direct uitvoeren en die ideeën die de meeste daadkracht en doorzettingsvermogen krijgen zullen vanzelf winnen. Het gaat hier dus duidelijk meer om ‘wie dan om wat’! Mensen met passie maken echt het verschil.

Wat je elk kind zou moeten vragen

Veel leeftijdgenoten van ons herinneren zich vast nog het moment waarop je als kind je rapport kreeg en daarmee naar huis moest. De meeste ouders zullen vanuit liefde – en onbedoeld pedagogisch verantwoord – vooral de nadruk op de goede cijfers hebben gelegd. Toch werd bij een onvoldoende vaak aan het kind gevraagd: hoe kan dit?

Tegenwoordig wordt bij een onvoldoende vaak aan de docent gevraagd: hoe kan dit? Terwijl in onze ogen een docent daar geen verantwoordelijkheid voor draagt. Maar ook het kind niet. En evenmin de ouders. Het gaat namelijk niet om de onvoldoendes. De vraag die ouders en leerkrachten aan kinderen zouden moeten stellen, met zowel voldoendes als onvoldoendes, is: wat heb je er van geleerd?

Deze vraag maakt kinderen ontspannen in hun leerhouding. Ze weten dat ze ook van fouten – juist van fouten – kunnen leren. De volgende vraag is dan: wat heb je nodig voor het volgende stapje? En daar komt een school wel bij kijken: zij kunnen, net als de ouders, kinderen ondersteunen in hun natuurlijke ontwikkeling. In een ideale wereld geven zij kinderen geen feitenkennis, maar ondersteunen zij de kinderen in het ontwikkelen van hun talenten en vaardigheden.

Deze vraag helpt kinderen om het beste uit hunzelf te halen, en ouders om het beste uit hun kinderen te halen. En de school helpt daarbij.

De scholen zijn weer begonnen!

scholen zijn begonnen

Verreweg de meeste docenten zullen weer met veel enthousiasme en innerlijke drive het nieuwe schooljaar beginnen. Vaak met het oprechte voornemen om het dit jaar echt anders te doen: meer aandacht voor de kinderen, en minder voor de administratie. Maar hoewel we aan alle kanten signalen krijgen dat er een omslag gaande is, is het onderwijssysteem gewoon nog niet zo ver.

Docenten willen dolgraag experimenteren in hun eigen context. Wat wil je, wat kun je, wat is er mogelijk? Als iets niet kan, wat kan er dan wel? Toch merken we tegelijkertijd dat scholen worden geleid door een systeem van inspecties, waar bestuur en directie gevoelig voor zijn. Een achterhaald systeem dat kinderen op geboortejaar door een school heen haalt.

Docenten, net zo goed als leerlingen, willen hun talent ontplooien. Niemand wordt docent vanwege de administratieve lasten of het vele nakijkwerk. Ze willen helpen om van hun leerlingen de best mogelijke mensen te maken. Ze willen kinderen zelf leren denken in plaats van ze voor te kauwen wat ze moeten weten voor het behalen van een diploma. Ze willen kinderen leren dat sociale contacten ze helpt om samen beter werk af te leveren dan alleen, in plaats van ze af te straffen als ze iets voorzeggen of afkijken. Kortom, docenten willen kinderen voorbereiden op de snel ontwikkelende maatschappij. En de vraag is of ze dat met hun diploma in de hand zijn. Hoe lang duurt het nog voordat diezelfde maatschappij een diploma als een brevet van onvermogen ziet?

Dogmavrij opvoeden, diplomavrij leren, fouten maken moet… Het komt allemaal terug in dit filmpje, dat we al in 2014 op ons YouTube kanaal gezet hebben. Maar hoe ontzettend actueel is het nog!

Ode aan de onvoorspelbaarheid

Bijna alle organisaties hebben er wel eentje: een risicomanager. Iemand die is aangenomen om risico’s te minimaliseren. Of in ieder geval te reduceren. Organisaties houden namelijk niet van risico’s. Werknemers niet, managers niet en aandeelhouders al helemaal niet. Het resultaat van een risico is immers onvoorspelbaar, en onvoorspelbaarheid willen we niet. We willen liever in het aangename comfort van controleerbaarheid verblijven met weinig verrassingen. Denken we.

Onderzoek toont aan dat het bewust afwijken van voorspelbare patronen een impuls geeft aan je beloningscentrum in je hersenen dat wel vier tot vijf keer zo hoog ligt als het aangename gevoel van voorspelbaarheid. Je zou dus denken dat mensen dan zonder aarzeling kiezen voor onvoorspelbaarheid, omdat je je dan veel gelukkiger voelt. Maar toch lijken we liever te weten waar we aan toe zijn. Je denkt immers te weten wat je hebt, en wat je krijgt moet je nog maar afwachten.

Een verrassing wordt ook vooral als plezierig ervaren als het in lijn ligt met je verwachting. Een onaangename verrassing hebben we liever niet. Maar ook onaangename verrassingen brengen je iets bijzonders. Het geeft je een unieke kans om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen om de situatie weer in jouw voordeel om te zetten, om ermee te ‘dealen’. En zo leer je gaandeweg weer iets waardevols.

Jezelf in het veilige houden is bijzonder risicovol, dus durf het avontuur in te stappen en ontmoet het onverwachte met open armen. Aangenaam of onaangenaam.

‘Wie de baas is mag het zeggen’ of ‘wie het weet mag het zeggen’?

Stel, je richt een nieuwe organisatie in. Het eerste wat bij de meesten op komt is een model waarbij je een gestructureerde indeling in lagen hebt en een functioneel sturingsmodel. Of je hebt gehoord van nieuwere organisatievormen en het succes van Jos de Blok of Ricardo Semler, en je besluit om de hiërarchie los te laten en in te zetten op een meer chaordische organisatie met vooral horizontale relaties en minimale structuur. Andersgezegd ga je voor hierarchie waar ‘wie de baas is mag het zeggen’ of voor een vrijere structuur waar ‘wie het weet mag het zeggen’ geldt.

In bedrijvenland wordt vaak gekozen voor de één of de ander (en wat vaker voor de één), en dat snappen we ook wel. Zeker bedrijven die gericht zijn op productie of op voorspelbare eindkwaliteit van hun producten, lijken het meest baat te hebben bij een meer hiërarchische organisatievorm. Een enkele organisatie durft het aan om beide modellen tegelijkertijd te hanteren. Hierbij krijgt de afdeling communicatie, innovatie of business development de vrijere vorm en ICT, administratie en productie meestal de wat striktere organisatievorm.

Onderzoek wijst uit dat de meest duurzame organisatie ontstaat als je kiest voor een tussenvorm. En dan een tussenvorm met net iets meer vrijheid dan hiërarchie. De ideale verhouding ligt op 1/3 top-down en 2/3 bottom-up. Oftewel een minimale structuur voor maximale flexibiliteit.

Toch zien we dat nog vaak gekozen wordt voor een oude vertrouwde ‘command en control’-structuur in een bedrijf. Dat heeft in het verleden goed gewerkt, maar met een snel veranderende wereld, merken we dat deze bedrijven niet snel genoeg kunnen meebewegen met de veranderende vraag. De hiërarchische structuur mist flexibiliteit, met als gevolg reorganisatie op reorganisatie.

Een geheel chaordische organisatie zal echter ook snel sneuvelen. Niet door gebrek aan flexibiliteit, maar juist door gebrek aan structuur. Ze missen efficiency en doelgerichtheid.

Het ‘levensvatbaarheidsvenster’ van organisaties ligt op een gezonde verhouding van 1/3 structuur en 2/3 vrijheid. Dit zien we nog weinig in bestaande organisaties, hoewel wel steeds meer bedrijven hiermee experimenteren, door bijvoorbeeld bepaalde afdelingen flexibeler in te richten zoals eerder genoemd, of door werknemers een deel van hun tijd aan eigen projecten te laten besteden.

We zijn benieuwd of er meer voorbeelden zijn van organisaties die meer durven loslaten dan vasthouden!

Minimale structuur voor maximale vrijheid

Wie ons een beetje volgt met onze blogs, weet al dat wij sterk voorstander zijn van diplomavrij leren. Wij worden blij van scholen die kinderen stimuleren in hun creativiteit, vragen laten stellen en zelfstandig laat nadenken. Ook wij hebben kinderen, dus een schoolkeuze en -richting is voor ons een actueel en belangrijk thema.

Het eerste dat opvalt is dat de keuze in scholen groot is. De keuze is niet alleen in afstand, sociale context of toelatingsbeleid, maar ook in inhoud. Tussen maximale vrijheid en maximale structuur zitten scholen die kunstzinnige expressie centraal stellen, die filosofie als belangrijkste vak geven, of die bepaalde religieuze waarden vertegenwoordigen. Tegelijkertijd wordt bij alle scholen, zuiver vanuit hun functie als school, de intrinsieke motivatie van kinderen om te doen waar ze op dat moment zelf zin in hebben, omgebogen naar extrinsieke motivatie binnen de schoolstructuur.

Hierin schuilt voor ons als Vrije Denkers iets dualistisch. Vanzelfsprekend is het belangrijk dat kinderen structuren en systemen leren begrijpen – zo is de maatschappij immers grotendeels ingericht. Tegelijkertijd is dat voor ons geen vaststaand gegeven: waarom zou dat niet kunnen veranderen? Kleine kinderen maken nu voortdurend keuzes op basis van het moment, waarbij de eigen verbeelding, nieuwsgierigheid en creativiteit leidend is. Spelen heet dat. Vervolgens gaat die verbeelding mede gevoed worden door het systeem dat school heet. Als kleintjes maken ze keuzes in vrijheid, later als scholier vanuit een prestatie- en beloningssysteem dat bepaalde acties goedkeurt en andere acties afkeurt. En wordt een hele dag vanzelfsprekend spelen teruggebracht naar twee keer een half uurtje spelen en gaat de rest van de tijd op aan de meer structurele en cognitieve aangelegenheden.

En diezelfde scholieren wordt later verweten dat ze onvoldoende initiatief tonen, te weinig ondernemend zijn, te weinig nieuwsgierig zijn en onderzoekend gedrag vertonen. Te weinig verantwoordelijkheid nemen en zich te afhankelijk van ‘het systeem’, ‘het proces en de procedures’ hebben gemaakt. Te weinig spelen, te weinig durven, te weinig fouten maken.

Kinderen doen iets vanuit hun natuur. Hun nieuwsgierigheid. Hun intrinsieke motivatie. En welke school daar nu beter of minder goed bij aansluit is bijzonder lastig vooraf vast te stellen. Gelukkig hebben we in Nederland veel keuze en is het de moeite waard om goed onderzoek te doen en in te schatten welke minimale structuur voor maximale flexibiliteit en ontwikkeling zorgt voor het kind. En dan is het gewoon doen. Uitproberen, Ondervinden wat werkt en niet werkt want ook hierin is ‘doen is hier de beste manier van denken’.

“It’s not information overload, it’s filter failure” (Clay Shirky)

In een vorige blog hebben we benadrukt dat je eerst het kleinst mogelijke stapje moet zetten, voordat je verder kunt. Voordat je een plan maakt. Voordat je een innovatiedoorbraak hebt. Voordat je een gewoonte ontwikkelt. Veel mensen vinden dat eerste kleine stapje al heel moeilijk. Er is zo veel dat je eerst moet weten, over na moet denken, moet berekenen… dus voordat je dat eerste stapje zet, wil je alles zeker weten.

Maar er is altijd meer dan je kunt bevatten, dus alles weten, bedenken, berekenen lukt toch niet. Je zult, vooral voor die eerste stap, keuzes moeten maken. Je moet als het ware een filter aanleggen om uit al die informatie die er is een keuze te maken. Er is niet te veel informatie. Er is te weinig filter.

Aangezien het niet waarschijnlijk is dat de hoeveelheid informatie ooit af zal nemen, kun je beter onderzoeken of je selectiever met die informatie om kunt gaan. Voor iedereen is de balans tussen zinnig en onzinnig, tussen ‘signaal’ en ‘ruis’ anders. Wat is voor jou interessant, en dus een signaal, en wat is verstorend en daarmee ruis? Zo’n zelfgemaakt filter werkt heel goed om beter om te kunnen gaan met de informatie die op je af komt.

En verwar filter niet met focus: focus is prima maar kan nog steeds leiden tot informatie-overload. Je zult nooit ‘genoeg’ weten. Er is actie nodig om vooruit te komen, je moet iets doen met de kennis die je hebt opgedaan. En om iets te doen, zal je een keuze moeten maken.

Het kleinst mogelijke stapje

In een eerdere blog hebben we het gehad over hoe je nooit een plan helemaal van te voren uit kunt stippelen. Een plan ontvouwt zich gaandeweg: na stap 1 komt stap 1. Dat blijkt voor veel mensen al een opluchting – je hoeft niet de hele trap te zien om de eerste stap te nemen (Martin Luther King Jr.). Maar we merken tegelijkertijd dat voor veel mensen ook die eerste stap heel moeilijk is. Hoe zet je nou stap 1?

Die eerste stap is de kleinst mogelijke stap die je zelf kan zetten. Op het moment dat je je eerste stap bedenkt en je hebt daar andere mensen, middelen of technologieën voor nodig, dan is de stap nog te groot. Verklein ‘m zodanig, dat die eerste stap op elk moment in iedere situatie door jouzelf gezet kan worden!

En wie het idee van ‘na stap 1 komt stap 1’ geweldig vindt, maar tegelijkertijd denkt ‘grote passen, snel thuis’ – die moeten wij teleurstellen. Grote stappen maken niet dat je sneller gaat. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat voor één innovatie 60 kleine stappen nodig zijn. Het heeft geen zin die zestig stappen over te slaan; je hebt idee op idee op idee nodig voordat je tot een echte innovatie komt. Die kleine stapjes daarin zijn cruciaal.

Dus zet het kleinst mogelijke stapje in de goede richting. Het maakt niet uit hoe klein, maar maak een stap. En durf ook te falen. Ontwikkeling is geen rechte lijn, maar een opeenstapeling van fouten leermomenten. In kleine stapjes.

Stop met het corrigeren van je fouten!

 

Er is veel onderzoek naar de gevolgen van fouten. “Van fouten moet je leren”, “fouten maken moet” en “fouten maken dat je groeit”. Allemaal waar, maar wat ze over het hoofd zien is wat het met je doet nadat je een fout maakt. Je eigen schuldgevoel, de druk van de omgeving om je fout te verbeteren en vooral de emotie die erbij komt kijken, maken vaak dat je enorm je best gaat doen om de fout te corrigeren.

Vaker wel dan niet levert dit extra en onnodige fouten op. Je gaat namelijk door vanuit een negatieve emotie (ergernis over je domheid, schuldgevoel over wat je fout voor anderen betekent, het willen terugwinnen van verloren respect) en dat maakt dat je niet ontspannen bent. Het risico op nieuwe fouten is dan groot. Geforceerd herstellen maakt je kwetsbaar.

Je blijft hangen in die emotie en daar heb je de hele dag last van. Hoe vaak zeg je niet tegen jezelf op zo’n moment “Nou, dat belooft wat voor vandaag”, “Er zullen nog wel meer dingen misgaan” of “De wet van Murphy – nu gaat alles fout…” Als je enorm gaat nadenken over hoe je een fout moet corrigeren, dan zit je alleen maar in je hoofd. Te denken.

Wat moet je dan wel doen? Niet de fout herstellen, maar vergeten. Accepteren dat de fout gemaakt is, je kunt ‘m niet meer ongedaan maken. Doorgaan vanuit de ontspanning houding van aanvaarding maakt dat je je weer kunt richten op de bedoeling. Dus niet te veel denken. Gewoon doen. Want… doen is de beste manier van denken.