De Duitse psycholoog Kurt Lewin heeft veel geschreven over hoe mensen veranderen. Daarbij spelen twee factoren een rol: willen, en kunnen. Stel dat je iets heel graag wil: kun je dat dan bereiken als je wordt aangemoedigd? Als je wordt gestimuleerd in je eigen drijfveren? Volgens Kurt Lewin heeft het weinig zin. Wat werkt dan wel?
Kurt Lewin geeft aan dat het wegnemen van belemmeringen veel effectiever is. Wil je iets heel graag veranderen? De reden dat het nog niet de gewenste situatie is, heeft bijna altijd te maken met dat er nog iets ‘in de weg’ staat. Als je die remmende kracht weet weg te nemen, is verandering veel makkelijker. We hebben het hier al een keer over gehad toen we de cognitieve onderbenutting bespraken: een situatie waarin je iets zou willen doen, maar niet kan door interne of externe oorzaken (geen creativiteit, wachten op iemand, niet op de juiste plek). Kortom, door belemmeringen.
De oplossing hebben we toen ook genoemd en die geldt ook voor alle andere soorten veranderingen: spoor belemmerende factoren op en kijk hoe je deze kunt wegnemen.
Wij hebben vijf remmende indicatoren die we graag nog eens toelichten in de hoop dat jij daar ook iets mee kan:
Dus als je bijvoorbeeld sneller over iets wilt kunnen beslissen en jouw manager heeft die formele bevoegdheid en jij niet maar je weet wel wat de juiste beslissing is op basis van jouw vakmanschap, kennis en ervaring, verlos hem/haar van zijn last en beslis zelf. Nu gelijk. Haal de rem van die beslisafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-act oftewel het vergroten van de besluitvaardigheid)
Zoek je een presentatie van een jaar geleden die een collega heeft gemaakt, zorg dan dat je zowel de presentaties op een gemakkelijk terug te vinden plek opslaat en naast de presentatie ook een begeleidend schrijven maakt waarin de context waarin de presentatie is gegeven staat zodat snel duidelijk is hoe deze presentatie is te gebruiken (zonder tijd van de oorspronkelijke maker te claimen). Haal de rem van die inzichtsafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-insight oftewel het vergroten van het ontdekkend vermogen)
Wil je iets leren of kunnen en kost dat de nodige tijd, zorg dan dat je weet wat wat je collega’s of de mensen in je netwerk aan competenties in huis hebben. Ontwikkel een tool, schrijf het in een schrift, post het op intranet, whatever maar maak het ‘kenbaar’. Haal de rem van die competentieonzichtbaarheid. (reduceren van de time-to-competence oftewel het vergroten van de flexibiliteit en wendbaarheid)
Wil je innoveren of vernieuwen en weet je niet hoe, zorg dan dat je zoveel mogelijk ideeën verzamelt. Er zijn zo’n zestig ideeën nodig voor het vinden van die ene innovatie. Haal dus de rem van ideeënvertragende mechanismen zoals ideeenboxen of go, nogo jury’s. (reduceren van de time-to-innovate oftewel het vergroten van het innoverend vermogen)
Wil je samenwerken met andere mensen, maar zijn er veel protocollen, processen en structuren die daartussen zitten en meer op wantrouwen zijn gestoeld dan vertrouwen, zorg dan dat je subiet vanuit onvoorwaardelijk vertrouwen gaat opereren, sloop die muren en haal de rem van wantrouwen en afscherming weg. (reduceren van de time-to-engage oftewel het vergroten van het vermogen tot geëngageerd samenwerken)
Kortom, wat kun je doen om iets te veranderen? Zoek de rem en haal ‘m eraf. Zal je zien hoe snel je gaat!
“Druk druk druk”. “Ik zoek meer balans tussen werk en privé.” “Ik kom echt niet meer toe aan de dingen die ik wil doen” Herkenbaar? Wij zien het overal om ons heen: we leven in een wereld vol met meldingen, afleidingen, constante informatiestromen en onophoudelijke bliepjes. Echt een wereld van ‘information overload’. Zo lijkt het.
Hadden we het daar niet al eens eerder over gehad? Dat het niet information overload is, maar filter failure? Dat het niet aan de voortdurende stroom informatie ligt die op je afkomt, maar aan je eigen onvermogen om die stroom in te perken of te kanaliseren?
Douglas Rushkoff, schrijver, mediatheoreticus en documentairemaker, geeft aan dat de enige beroepsgroep die een vergelijkbare druk ervaart door de constante stroom ‘bliepjes’ luchtverkeersleiders en 1-1-2 medewerkers zijn. Mensen dus die een intensieve training krijgen om met alle meldingen (bijvoorbeeld van binnenkomende en vertrekkende vliegtuigen om te gaan of incidentmeldingen), die verplicht elke paar uur een flinke pauze moeten nemen en vaker wel dan niet medicatie krijgen om de druk aan te kunnen.
De meeste mensen ervaren eenzelfde soort druk zónder opleiding en medicatie, en gunnen zichzelf de noodzakelijke rust al helemaal niet. Hoe moeten ze dat dan doen?
Als je je druk voelt, moet je je eigen rust zien te hervinden. Het ligt niet aan de manager, het ligt niet aan het dagelijkse takenpakket en het ligt niet ook niet aan je gezin of de omstandigheden. De oplossing ligt niet buiten je, maar in je. En daar is dus radicaal zelfonderzoek voor nodig. Maar… mensen zijn vaak gemakzuchtig en zelfonderzoek is moeilijk, zwaar en confronterend.
Moeilijk omdat het vaak niet is aangeleerd, zwaar omdat het een voortdurende zelfdiscipline vraagt en confronterend omdat je in radicaal zelfonderzoek voorbij moet kunnen gaan aan ‘ik’, ‘zelf’ of ‘ego’.
Als je traint voor een hardloopwedstrijd ontmoet je regelmatig je ‘zelf’. De gedachte ‘ik kan niet meer’ dient zich regelmatig aan. Maar iets zet zich daar soms toch overheen. Of als je rustig in gesprek bent met iemand en naast je schakelt het licht van je telefoon aan en schiet de gedachte binnen ‘wie is dat of wat is dat?’. Soms geef je daaraan toe en een andere keer draai je je telefoon om uit respect voor je gesprekspartner of rust en aandacht voor het gesprek. Het is precies die innerlijke dialoog en de gevolghandelingen die rust kunnen brengen of onrust blijven opbouwen. De keuze is altijd aan ‘jou’.
Het kan helpen om sociale media te mijden, de e-mail maar een keer per dag te bekijken en te beantwoorden, of andere disciplines opbrengen om verstoringen te verminderen. Maar uiteindelijk gaat het om de keuze die je in elk moment opnieuw maakt.
We hebben al vaker geschreven over waardebepaling achteraf en heel vaak vinden mensen het een prachtig idee. Ook de meeste opdrachtgevers gaan – soms na enige aarzeling – graag het experiment aan. Maar het gaat niet altijd goed. Tijd voor wat tenenkrommende voorbeelden.
Ons idee van waardebepaling achteraf, waarbij we betaald worden naar onze waarde binnen een vooraf overeengekomen bandbreedte, geeft ons en de opdrachtgever de ruimte en vrijheid te doen waar wij goed in zijn en daar plezier aan beleven. En de opdrachtgever de beloning kan variëren naargelang de prestatie. In die zin is het veel meer dan een geldelijke beloning. En hoe goed we het ook toelichten en overeenkomen, zijn er toch opdrachtgevers die er toch onverwacht een draai aan geven. Een draai in hun eigen voordeel wel te verstaan.
Neem het voorbeeld van een fabrikant van – laten we zeggen – seizoenssnoep. Het voorgesprek met de contactpersoon verliep erg prettig, de presentatie ging heel goed en we kregen lovende woorden. In de evaluatie werd de lof herhaald, maar de waardering bleek toch onderin de bandbreedte uit te komen. De contactpersoon voelde zich beschaamd, maar zij werd overruled door één van de directeuren. Op onze vraag voor de argumentatie hierbij was het antwoord van de directeur: “Omdat we altijd voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten.” “Daarom”.
Als jullie dit al onvoorstelbaar en onbegrijpelijk vinden, dan hebben we nóg een voorbeeld. Een organisatie vroeg ons voor een sessie. Die ging geweldig, en dat kregen we ook terug. 8’en, 9’ens en 10’en van klanten. Hadden ze nog nooit meegemaakt. Fantastisch gedaan Vrije Denkers! Evengoed gingen ze op de helft van de bandbreedte zitten, met als argument dat ze wél commercieel moeten denken. Toch waren ze genoeg onder de indruk om ons voor een tweede sessie in te huren. Net zo geweldig, maar tot onze verbijstering gingen ze bij de waardering aan de onderkant van de bandbreedte zitten, met als argument “Jullie hebben al een keer een sessie gedaan dus het is logisch dat ik het nu goedkoper inkoop.” Dat we ons hebben laten strikken voor een derde sessie, verbaast ons nog steeds. Hier ging het bedrijf wederom ónderin de bandbreedte zitten, want “voor drie sessies is dit immers een heel reëel bedrag.” We moesten niet zeuren. En ze verwachtten geen chagrijn van ons, maar champagne. En een bedankje.
Deze voorbeelden – die gelukkig vérreweg in de minderheid zijn – maken dat we alleen nog met de contactpersoon én ‘budgethouder’ het voorgesprek voeren. Ontstaat daar niet het juiste gevoel dan zeggen we ‘nee’ en bedanken we voor de gelegenheid. Want wij willen alleen werk doen dat ons oprecht plezier geeft en ook achteraf naar waarde beloond wordt.
Gelukkig gaat het 99 van de 100 keer goed en is er soms een misser. Goed voor onze anti-fragiliteit.
Wie kent nog de Duitse uitzonderingsrijtjes uit z’n hoofd? Mit, nach, bei, seit…. En hoe kan het dat je die nu nog kunt opdreunen? Wij hebben het antwoord van Hermann Ebbinghaus, die als eerste wetenschappelijk de ‘vergeetcurve’ wist vast te leggen. Hij stelt dat na 20 minuten je de helft van het geleerde alweer vergeten bent, en dat je je na één dag nog maar zo’n 30% herinnert. Waarom weet je dan die Duitse rijtjes nog? Simpel: herhaling!
Wij hebben het zelf ook ondervonden bij onze sessies. Vaak kregen we na een sessie van de organisatie terug dat iedereen echt super geïnspireerd was na afloop, maar eenmaal weer op de werkplek vol door de waan van de dag in beslag werd genomen.
We hebben ons verdiept in Ebbinghaus’ vergeetcurve en zijn oplossingen om dit te voorkomen. Zo geeft hij aan dat de onthoudbereidheid groter is als er emotie bij komt kijken. Ook audiovisuele manieren van informatie overbrengen helpt bij het onthouden. Maar zijn belangrijkste oplossing was toch wel de herhaling.
Wie na tien minuten herhaalt, zit weer op 100%. Wie na een dag weer herhaalt, zit opnieuw op 100% én is minder vergeten. Na een week en een maand herhalen, zit de informatie practisch net zo stevig verankert als de Duitse rijtjes.
We hebben daarom gezocht naar manieren om onze informatie zo goed mogelijk over te brengen. Dat doen we met emotie (vooral humor ?), met audiovisuele ondersteuning en met regelmatige herhalingen binnen de sessie. Ook hebben we geëxperimenteerd met herhalingen over de sessie heen, door bijvoorbeeld terugkomsessies.
Ebbinghaus geeft echter strikte intervalperiodes aan waarbinnen de herhaling moet vallen. Een wetmatigheid zeg maar. En vaak komt dat in de praktijk niet precies uit qua tijd of planning, en moet een terugkomsessie (een herhaling) verzet worden. De organisatorische natuur intervenieert met die menselijke wetmatigheid van het vergeten, en dan merken we dat het effect soms minder lang draagt dan we zouden wensen.
Het is dus voor ons blijvend zoeken naar een goede manier om te zorgen dat iedereen over 20 jaar niet alleen “mit, nach, bei, seit…” maar zich ook “na stap 1 komt stap 1” kan herinneren en kan genieten van de betekenis ervan.
