VRIJE DENKERS

Die opmerking kreeg ik 15 jaar geleden te horen van een collega toen ik nog in loondienst werkte bij een groot IT-bedrijf.

En als iemand zoiets tegen je zegt, dan ben ik  gelijk geïnteresseerd. Wat klopt er dan niet? En als het antwoord dan is ‘Omdat iedereen jou aardig vindt’, dan ben ik helemaal getriggerd. Ik dacht aanvankelijk dat het wel een goede ‘eigenschap’ was, maar na zijn toelichting dacht ik daar anders over.

Zijn denklijn was dat als iedereen je aardig vindt, je niet echt ergens voor gaat. Want als je écht ergens voor gaat, dan verdeelt je netwerk zich automatisch in een groep mensen die met je meegaan, en een groep die je niet langer wil of kan volgen.

Die opmerking ‘Er klopt iets niet aan jou!’ staat mij nog elke dag bij. En ik denk dat die collega gelijk had.

En wij merken het ook in onze workshops en inspiratiesessies. Waar we voorheen de neiging hadden om onze boodschap bij voorbaat te nuanceren, omdat overal wel een tegenargument voor te vinden is, merken we nu dat juist als we meer stelling nemen er veel meer energie loskomt. In de discussie komt de nuance vanzelf.

De neiging om door iedereen aardig gevonden te worden is een hele natuurlijke. Vanuit onze geschiedenis, teruggaand naar de prehistorie maar ook nog tot ver in de 19^e eeuw, was het zelf een puur overlevingsmechanisme. Je had je “tribe” en als je daar verstoten werd dan waren je overlevingskansen nihil. Vandaag de dag is dat niet meer nodig: we hebben immers een “global tribe” waar je je met iedereen kunt verbinden die voor hetzelfde gaat als jij.

Dus als je hoort “doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg” negeer dat vooral en “wees jezelf en als dat toevallig ‘gek’ is dan is dat prima!”.

Sterker nog, wij denken dat diversiteit in deze tijd van groot belang is. Een specialisatie, liefst in iets waar je goed in bent, levert vernieuwing en verandering. En de verbinding die je maakt met je specialisatie-tribe, haalt het meeste uit je talent. En met de verbinding aan andere specialisaties kun je alle problemen in de wereld aan.

Dus wees jezelf: er zijn al zo veel anderen!
(Loesje)

(Met bijzonder dank aan Jurgen Hoogeveen die mij dat inzicht zo’n 15 jaar geleden heeft gegeven)

Wie in google zoekt op ‘doelen halen’ of ‘doelgericht werken’ vindt legio instrumenten om doelen te formuleren, ‘smart’ te maken en natuurlijk ook te halen. Werken met een doel is een concreet en cognitief proces, maar wij vragen ons af of het wel echt zo duurzaam is.

Wie zich onze “na stap 1 komt stap 1’ nog herinnert, zal het bekend voorkomen dat doelen voortdurend veranderen – omdat de werkelijkheid immers ook verandert – en dat je als organisatie vooral aan het uitleggen bent waarom je het vastgelegde doel niet haalt of gaat halen. En dat noemen we vergaderen. Dat is heel anders als je aangeeft dat je vanuit de bedoeling gaat werken. Een bedoeling is een wenkend perspectief, een duurzame richting in plaats van een 1-dimensionaal doel dat eindigt wanneer je het behaald hebt.

Een bedoeling is intrinsiek, vanuit het hart en met energie en passie. Een doel komt vanuit je hoofd met wilskracht en doorzettingsvermogen. Niets mis mee, maar waar krijg je meer energie van? Dit geldt in onze ogen vooral voor vakmensen, die als ze een doel moeten halen vaak te weinig ruimte voelen om hun eigen expertise in kwijt te kunnen. Met een bedoeling krijgen ze kaders en daarbinnen bewegingsvrijheid: een bedoeling voldoet immers aan een behoefte in plaats van aan een resultaat.

En wat de bedoeling van de Vrije Denkers is? Wij willen mensen bewust maken van hoe ‘doen’ en ‘ervaren’ meer informatie en richting geven dan papier en denkwerk. Doen, dus, als beste manier van denken. Dat is een wenkend perspectief dat niet als doel vast te stellen is en waarvan we niet weten wanneer we dat behaald hebben. Maar het is een bedoeling waar we ons vol passie aan kunnen verbinden en waar we graag naar toe werken.

Met dank aan het prachtige werk van Wouter Hart – Verdraaide Organisaties

Illustratiebasis: markensteijn.com

In ongeveer elke organisatie en op elke afdeling worden plannen gemaakt. Lijvige documenten vol met stroomschema’s, dikke pakken papier: elk stap en liefst ook elk detail vastgelegd. Dat deden we dertig jaar geleden al en dat werkte toen goed. Maar tijden zijn veranderd: plannen maken werkt niet meer.

Dat merkten we toen we zagen dat organisaties steeds minder vaak hun einddoelen haalden, ondanks de stappenplannen die bedacht waren. Volgens ons heeft dat te maken met de toenemende snelheid van verandering. Veranderingen die sneller gaan dan ons verandervermogen toestaat. Als je een plan gemaakt hebt en je hebt stap 1 achter de rug, is de wereld alweer anders. Vanuit ‘voortschrijdend inzicht’ wordt dan vaak het eerdere plan aangepast, maar wij hebben ontdekt dat je veel beter kortcyclischer kunt kijken naar de stappen die je moet nemen. Na stap 1 komt stap 1.

Het beste voorbeeld halen wij altijd uit de natuur: de evolutie is een volstrekt natuurlijke aaneenschakeling van stappen zetten en aanpassen. Lukt iets niet, vindt de natuur iets anders op basis van de situatie in dat moment. De mens is de enige diersoort voor zover wij weten dat het vermogen heeft ontwikkeld om vooruit te zien en dat vermogen kunnen we in deze snelle tijd prima gebruiken om te dromen, scenario’s te bedenken en eventuele aanpassingen te voorzien. Maar de snelheid van ontwikkeling en de snelheid van informatie-uitwisseling maakt dat je eigenlijk altijd achter de feiten aanhobbelt. Anders gezegd, in theorie zijn theorie en praktijk gelijk aan elkaar, maar in de praktijk is dat niet zo.

Dus in plaats van in een plan het resultaat te ‘voorspellen’, kun je in onze ogen veel beter gewoon doen. Na stap 1 komt stap 1: je doet iets, evalueert en zet weer stap 1. Zo kom je al evoluerend tot een resultaat, dat je misschien niet van tevoren bedacht had, maar wel precies is wat er gedaan moet worden. Want door zo kortcyclisch te werken integreer je ‘fouten’ oftewel ervaring in je workflow en leer je de juiste route ter plekke. Door te doen.

We kunnen het niet vaak genoeg zeggen: doen is en blijft de beste manier van denken.

‘*’ Na stap 1 komt stap 1 is een oorspronkelijke gedachte van Alieke van der Wijk en Henk van der Steen van onze zakenpartner Troje.

Wie een abonnement heeft op de fruitbox van HelloFresh (of een soortgelijk product), zal zich herkennen in de genotvolle vreugde van het openmaken van de doos. Daar liggen ze, alle stukken fruit netjes in aparte compartimenten, zorgvuldig door bubbeltjespapier ondersteund. Zodat er niets kan gebeuren met het kwetsbare fruit en alle narigheid zorgvuldig buiten gehouden wordt.

Veel organisaties lijken wel een beetje op een HelloFresh-box. Ook een opdeling in hokjes, met zichtbare of onzichtbare afscheiding en vooral heel erg beschermend tegen druk van buiten. Medewerkers vinden dat vaak wel fijn. Zo blijven ze met hulp van de organisatie lekker in hun comfortzone. Maar is dat wel wat je wilt als bedrijf? Moet je niet juist je medewerkers leren om met de dynamiek van verandering om te kunnen gaan? Om vaardigheden te ontwikkelen waardoor je opgewassen bent tegen de snelle ontwikkelingen in de buitenwereld?

Het is een hele natuurlijke reflex om in je comfortzone te blijven. Daar zitten de routines en de regels, daar weet je je functieomschrijving en daar word je beschermd. Maar deze reflex om jezelf of je medewerkers te beschermen voorkomt ook ontwikkeling. Ook hier is de natuur weer een mooi voorbeeld; een bot dat gebroken is, groeit sterker terug. Blootstelling aan bacteriën versterkt je immuunsysteem. Een beetje op je bek gaan maakt dat je groeit.

Pijn heeft een functie. Wij noemen het ‘met zorg mishandelen’. Wie uitgedaagd wordt, reageert creatiever, slimmer en sneller. We zijn kwetsbaar en juist door daar mee om te leren gaan worden we sterker. Nassim Nicholas Taleb heeft het over ‘anti-fragiel’ – alles wat beter wordt van een verstoring. Dit is een waardevol inzicht, want wie blijft steken in routines, procedures en compromissen, zal zijn baan verloren zien gaan. Alles wat routinematig kan, wordt geautomatiseerd of gerobotiseerd. De kracht van mensen is juist hun creativiteit en mogelijkheid om verder te denken. En daar is in toenemende mate behoefte aan.

Dus kom uit de doos en verleg je focus van binnen naar buiten: wat gebeurt daar allemaal en hoe spelen wij daaropin? Doe jezelf af en toe een beetje pijn om beter met veranderingen om te gaan. ‘Mishandel’ jezelf met zorg en wordt anti-fragiel. Daar word jij beter van en met jou de maatschappij.

 

Wie aan het begin van z’n carrière staat, kan nog best wel behoefte hebben aan iemand die meekijkt, begeleidt en waar nodig verantwoordelijkheid neemt. In elk leer- en ontwikkelproces zijn fouten onvermijdelijk (noodzakelijk zelfs, zie onze eerdere blog), en ook het nemen van verantwoordelijkheid is iets dat je moet leren.

Maar naarmate je vakmanschap vordert en je steeds meer ervaring krijgt, gaat het hebben van een manager bijten. Wat is nou nog de toegevoegde waarde, als hij of zij zelfs bij je functioneringsgesprek vraagt: “En wat vind je zelf van je functioneren?” Wij merkten dat zelf heel sterk toen we nog in loondienst waren: de discrepantie tussen aansturing van een manager en onze eigen professionaliteit werd net te groot. Dus hebben wij onze manager voorgesteld dat we het zonder hem zouden doen. En dat “mocht”.

Het principe van een manager komt uit het Tayloriaanse tijdperk en is gebaseerd op een scherpe scheiding tussen denken en doen. De manager was de denker, de arbeider was de doener. Maar dat onderscheid geldt allang niet meer. Doen is de beste manier van denken. In deze tijd neemt de snelheid van ontwikkelingen zo snel toe en moet je zo snel reageren daarop, dat je als organisatie het je niet meer kunt veroorloven om nog een parafencircuit te hebben. Een professional die vanuit zijn specialisme ziet dat er iets anders kan, moet voor elk idee toestemming vragen aan een manager. Dat kost nu gewoon te veel tijd – tijd die je vroeger misschien nog wel had.

Natuurlijk kan een manager ook voordelen hebben. Hij doet de dingen waar een professional vaak geen zin in heeft – lastige gesprekken, strategisch plannen en verantwoording afleggen. Maar in onze ogen kun je dit ook heel goed als team oppakken. Dat vraagt wel om teamontwikkeling. Een proces waarin je van een eilandjescultuur naar vertrouwen, samenwerken en verantwoordelijkheid gaat. En waarin je elkaar aanspreekt op je sterke punten, waardoor je de verschillende taken van een manager kunt verdelen over de teamleden. Want managen is een rol. Geen vak.

Credits illustratie Anna Parini – El País – Change your mind

Doordat wij ons eigen bedrijf runnen, zijn we ook zelf verantwoordelijk voor de investeringen die we doen: in onze spullen en in onszelf. Dus als we een nieuwe laptop willen of een opleiding willen volgen, dan moeten we dat eerst verdiend hebben, gefactureerd hebben en ontvangen

In veel bedrijven werkt het anders. Daar zijn dit soort investeringen een vooraf vastgesteld percentage van de kosten van een medewerker. Vaak is het zelfs zo dat je een nieuwe laptop krijgt terwijl je oude het nog doet, gewoon omdat ’het nou eenmaal zo gaat’. Of je ‘moet’ een opleiding volgen. Als je iets anders wilt – een andere laptop, een nieuwe opleiding – dan wordt het gezien als onkosten en moet je een heel handtekeningencircuit door om goedkeuring te krijgen. Daarom zijn we een voorstander van een PGB – een persoonsgebonden budget voor iedere medewerker. Dit principe maakt onkosten veel inzichtelijker, en de medewerker veel bewuster van zijn of haar keuzes.

Eigenlijk is dit het beste te vergelijken met je huishoudportemonnee. Je kunt niet uitgeven wat je niet hebt, en daarom denk je bij elke aankoop goed na. Een PGB is niet een vast budget per jaar, maar een percentage van de waarde die je levert, en die je per maand opbouwt. Dat maakt dat je ten eerste goed moet nadenken over de waarde die je levert, en ten tweede over wat je nodig hebt om die waarde ook daadwerkelijk te leveren. In plaats van een standaard onkosten- of opleidingsbudget, heb je zelf beschikking over budget dat je kunt investeren in je ontwikkeling. Dat geeft voor je organisatie meer inzicht in de kosten, en is een goede ondersteuning van wat jij als medewerker nodig hebt.

Dit idee is voortgekomen uit onze eigen worsteling met budgetten toen we nog in dienstverband waren. Toen wij een nieuwe laptop wilden maar te horen kregen dat onze keuze ‘boven het budget lag’, hebben we zelf bijgelegd. En toen één van onze teamleden een vierjarige opleiding wilde doen, en in gesprek met zijn collega’s deze keuze niet goed kon verantwoorden, is hij hier bewuster over na gaan denken. Bij het volgende overleg had hij een gewijzigd plan, een goede onderbouwing en… een tekort. Maar juist vanwege de onderbouwing hebben wij als collega’s aangegeven hem te willen ondersteunen in zijn keuze, en dus een voorschot te geven op zijn opleiding. Zo hebben wij ons ‘eigen’ budget aangewend om als team iets voor elkaar te doen.

Deze bewustwording van de kosten – bij alle huishoudportemonnees heel vanzelfsprekend bevonden – geeft veel verantwoordelijkere keuzes. De medewerker kiest iets wat hem of haar echt verder helpt, en de organisatie weet dat ze de medewerker echt goed ondersteunt. Meer verantwoordelijkheid, meer inzicht, meer bewustzijn.

Wie geluk heeft, werkt in een organisatie waarin je wordt aangemoedigd om nieuwe dingen te proberen. Als ze lukken, mag je je successen vieren; als ze niet lukken wordt het gedoogd met de woorden “fouten maken mag”.

Wij zijn het daar niet mee eens. Het is onze volle overtuiging dat fouten maken moét. En het beste bewijs daarvoor is de mens zelf. Wij zijn ontstaan uit een opeenvolgende serie van onverwachte resultaten. Evolutie is immers niets anders dan systematisch fouten maken. Alles in de natuur ontwikkelt zich zonder plannen en strategie, maar gewoon door te proberen, en alles wat werkt dat blijft. Fouten maken is daarbij onvermijdelijk en een wezenlijk onderdeel van het proces.

Het maken van plannen is een unieke toevoeging door de mens en heeft zeker waarde. Je bedenkt hoe iets kan lopen en regelt daar je strategie omheen. Vaak echter sluit het alle andere opties uit, en durf je niet iets anders te proberen dat ook zou kunnen werken. Er is tenslotte al een plan gemaakt. En met plannen kun je fouten voorkomen of minimaliseren, toch?

Wij denken dat het uitproberen van nieuwe dingen, zonder idee van succes vooraf, getuigt van durf en lef. Eigenlijk zou je het maken van fouten moeten vieren. Je hebt moed getoond, en er zit heel veel waarde in het doén zonder dat je precies weet wat je aan het doen bent. Professor Clay Shirky, van de New York University, heeft in een deel van zijn innovatielab verboden om de vraag te stellen waar iets toe dient. Hij is ervan overtuigt dat het antwoord zich aandient terwijl je het doet, en dat dat niet per def
initie het antwoord is dat tevoren bedacht is.
Fast Failure Forward. Op basis van doen, ontdekken en emergentie (het ontbreken van een logische relatie tussen oorzaak en gevolg) ontstaan de mooiste toevalstreffers. De ontdekking van penicilline was toeval, maar door oplettendheid en aanwezigheid van een heldere geest wel een briljante waarneming in het ‘nu’. Een gelukkige ‘fout’ in een totaal ander proces waar we dagelijkse nog steeds een feestje voor mogen vieren.

Als we terugkijken op de start van ons werkende leven, dan hebben we dingen gedaan die veel anderen ook gedaan hebben, bijna ongemerkt. Zo hebben we een opleiding gedaan en vervolgens gesolliciteerd naar een baan die vrijwel nooit helemaal aansluit bij je studie. Als je dan aangenomen wordt en je gaat aan het werk, blijkt het werk ook niet helemaal te passen in de functieomschrijving; je doet wat nodig is. En dat is pas erg op het moment dat het moeilijk of lastig wordt, want dan pakken de managers de functieomschrijvingen erbij en dan hebben ze het over “dat het niet in je functie past”.

En dan blijk je in je vrije tijd vaardigheden en kwaliteiten te hebben ontwikkeld, die zeker niet in je functie passen maar die je ontzettend goed zou kunnen gebruiken om je werk beter te doen. Wat doe je daar dan mee?

Daarom hebben wij al jaren onze functie afgeschaft. We willen dingen doen die we leuk vinden, nuttig vinden en waar we goed in zijn. Dat is elke keer anders en meestal niet wat vooraf gevraagd wordt. Wel roept het vaak vragen op: “Maar wat doén jullie dan?” – een vraag die niet vooraf te beantwoorden valt. Wel achteraf, en daarom hebben we onze eigen functie gecreëerd: FBA: Functie Bepaling Achteraf. Als het helpt om onze activiteiten achteraf in een functie te plaatsen dan is dat natuurlijk prima, maar we laten ons niet meer vooraf beperken door een functiebeschrijving.

Ken je dat? Van die urenlange vergaderingen waarin eigenlijk niks gezegd wordt? En als je na die tijd terug rent naar je werkplek, dat je bedenkt wat je in die tijd allemaal voor zinvolle dingen had kunnen doen? Wij denken dat je alleen zou moeten vergaderen als het echt niet anders kan. En als je van te voren nadenkt over vorm, samenstelling en duur van de vergadering, om het zo effectief mogelijk te maken. Wij hebben uitgebreid geëxperimenteerd hoe je vergaderen leuk kunt maken! Wat we geleerd hebben delen we via Het Nieuwe Werk Overleg (http://www.hetnieuwewerkoverleg.nl)

Onze belangrijkste ontdekking: terugkerende vergaderingen zijn zonde van de tijd. Wij hebben als experiment elke vergadering facultatief gemaakt. Dat betekent dat wie wil vergaderen, iedereen echt moet overtuigen om te komen. Dus een heldere uitleg waarom het overleg noodzakelijk is, en een agenda die uitnodigt om te komen. Alle genodigden kunnen vervolgens besluiten om wel of niet te komen en zelf af te wegen of hun afwezigheid nuttig is. Als niemand op je vergadering komt, dan zul je na moeten denken over je motivatie, of het nut. Misschien is het onderwerp voor anderen niet zo belangrijk als voor jou en hoe kun je dan mensen alsnog overtuigen? Kortom; door zelf goed na te denken over de vergadering, en iedereen de optie te geven om wel of niet te komen, krijg je een zinvol en effectief overleg. Want iedereen zit er dan echt voor een reden!

Voor veel werknemers zijn de jaarlijkse terugkerende functioneringsgesprekken een nerveus moment. In theorie word je beoordeeld op je functioneren van het afgelopen jaar, maar de ervaring leert dat vooral de laatste weken je resultaten en je gedrag een grote stempel drukken op het functioneringsgesprek. Er wordt gesproken over een beoordelingsgesprek, maar is het dan niet veel meer een veroordelingsgesprek?

Het is in onze ogen best wonderlijk; dat je maar één keer per jaar je functioneren bespreekt en er de rest van het jaar geen aandacht aan besteedt. Zou je niet continu moeten worden beoordeeld door het werk wat je doet, in plaats van één keer per jaar door een manager?

Wij, de Vrije Denkers, hebben een oplossing gevonden die voor ons goed werkt; waardebepaling achteraf. We hebben het daar wel vaker over, waardebepaling achteraf in plaats van uren schrijven, of in plaats van offertes maken. En het kan dus ook in plaats van functioneringsgesprekken! Want door onze manier van waardebepaling achteraf, hebben we tegelijkertijd een voortdurende evaluatie-cyclus ingebouwd. Zodat je wérk je beoordeeld, en niet je manager je veroordeeld.

Wie bekend is met het proces van offertes maken, kent misschien ook wel de tijdrovende bezigheid van het onderhandelen met opdrachtgevers. In plaats van dat de offerte je aanbod is, wordt het een uitgangspunt voor onderhandelingen over de prijs. Dan leer je al snel om daar rekening mee te houden en dus de rijs iets hoger te maken zodat je ruimte hebt om de klant tegemoet te komen.

Wij vinden dat eigenlijk heel raar. Zelfs wanneer om een offerte met realistische eindprijs gevraagd wordt proberen opdrachtgevers er toch nog flink geld af te praten. Offertes zijn in onze ogen geen indicatie van de waarde. Daarom maken wij geen offertes meer, maar werken we op basis van een vorm van waardebepaling achteraf.