VRIJE DENKERS

In dit interview vertelt Maarten ’t Hart over zijn fascinatie met olifantenpaadjes, ofwel afsteekroutes. Hij vertelt met veel genoegen over de menselijke gewoonte om de kortste weg te willen nemen, ook al suggereert de structuur een andere route. Een olifantenpaadje is een uitgesleten onverhard paadje, dat gebruikt wordt om sneller van a naar b te komen. In Nederland worden paden en wegen aangelegd als een structuur om het mensen makkelijker te maken. Maar in de praktijk werkt dat niet altijd en vinden mensen hun eigen (binnendoor) weg. Als deze weg veel gebruikt wordt, slijt deze in en ontstaat er een nieuw pad.

Jullie zien vast de link al met systemen in bedrijven. Ooit aangelegd om het werk gemakkelijk te maken, maar gaandeweg een systeem geworden, zijn de structuren in veel bedrijven lang niet altijd de kortste route. Wie uitgaat van de bedoeling (waar staat ons bedrijf voor?), kan baat hebben bij een afwijking van het systeem. Als het niet (meer) werkt, dan zijn er altijd wel mensen die een kortere route weten en die ook gaan toepassen. Als dit eenmalig gebeurt, of maar door één persoon, dan slijt het onvoldoende in. Maar als meer mensen vaker deze binnendoorweg nemen, dan wordt het een olifantenpaadje. Als bedrijf kun je dan net als de wethouder kiezen: werp ik obstakels op of faciliteer ik dit paadje door het te gaan verharden?

Bij de TU-Delft is een bijzonder, bijna on-Nederlands experiment gedaan door voor de inrichting van de campus niét eerst alle structuren vast te leggen, maar een deel onverhard te laten en af te wachten waar de mensen gaan lopen. De uitgesleten olifantenpaadjes zijn uiteindelijk bestraat. Bij de renovatie van het Amsterdamse Oosterpark is een olifantenpaadje een echt pad geworden. Welk bedrijf volgt deze voorbeelden?

Jaren geleden hadden wij, Vrije Denkers, een sessie in een middelgrote gemeente die om 8 uur ‘s-morgens zou starten. Om de sessie goed voorbereid te beginnen, hadden we een afspraak gemaakt om om 7 uur (!) voor te bespreken, en we meldden ons netjes op tijd bij het gemeentehuis. Onze contactpersoon deed open, maar werd tegengehouden door een collega van haar. Of we niet wisten dat externen pas om 8 uur naar binnen mochten. Geen enkel argument leek de beste man ervan te overtuigen dat het slimmer was de ontmoeting te laten plaatsvinden en we hebben nog een uur doelloos in de omgeving gezocht naar een kop koffie. Regels zijn nodig, maar soms lijken ze te strikt te worden nageleefd. De beambte leefde naar de letter van de regels en niet in de geest ervan.

Dit is een mooi voorbeeld van een clash tussen leef- en systeemwereld (prachtig Wouter Hart gedachtengoed). We leven allemaal in de leefwereld, maar verregaande automatisering, behoefte aan efficiency, protocollen, beleid en procedures maken het niet gemakkelijker om de eigen professionele ruimte aan te wenden om te doen wat juist is . De systeemwereld dient wel degelijk een doel, maar soms schieten we met z’n allen daarin door. In onze ogen is de systeemwereld dienend aan de leefwereld. Niet andersom.

Ander voorbeeld. We waren te gast bij een afdeling van de politie, waarbij medewerkers klaagden dat er zoveel aangiftes waren en dat die zoveel administratieve last met zich meebrachten. De teamchef zei daarop: “Maar hoeveel aangiftes moeten echt aangifte worden?” Hij legde uit dat hij vroeger met iedereen die binnenkwam voor een aangifte echt in gesprek ging. Wat was er werkelijk aan de hand en is een aangifte echt de juiste weg? Want heel vaak bleek dat niet het geval en kon – enkel door een ‘leefwereld’-gesprek – een hele andere oplossing gevonden worden.

Hoe laat je nou de systeemwereld dienend zijn aan de leefwereld, zoals in bovenstaande voorbeelden? Het antwoord is simpel, maar niet makkelijk; door in elk geval met elkaar voortdurend vast te stellen wat nu eigenlijk ‘de bedoeling’ is. Waarom doe je wat je doet? Wat is de visie en draagt wat je doet daaraan bij? Dien je de leefwereld of de systeemwereld? Stel jezelf steeds weer deze vragen en werk zo steeds meer vanuit de bedoeling! En durf meer je professionele ruimte te benutten. De leefwereld dienen vanuit de bedoeling is aanzienlijk moeilijker dan het blind dienen van de systeemwereld, maar het komt de bedoeling en het resultaat ten goede. Het zorgt in elk geval voor betere koffie en meer politie op straat ;-).

In bijna elke vacature komt het woord talent wel voor en veel organisaties gaan er prat op dat ze oog hebben voor talent. Welk bedrijf wil nou niet talent hebben, talent inzetten, talent ontwikkelen? En welke werknemer ontdekt nou niet, na aangenomen te zijn, dat hij zijn of haar talent vaak maar beperkt kwijt kan in de functie?

Functieomschrijvingen en functiehuizen ontstaan veelal vanuit een mechanisch perspectief en dienen het systeem, niet de mens. Oftewel: werknemers, ‘human beings’, verworden tot ‘human resources’. Het biedt waarde voor de statistieken van het bedrijf en lijkt op papier bij te dragen aan missie en doelstellingen. Maar werknemers die hun talent voelen knellen, worden daarmee zelf ook steeds mechanischer.

Iedere werknemer heeft voor zijn/haar functie bruikbare talenten. Maar als een werkgever (langdurig) vraagt om taken te doen die niets te maken hebben met het talent, maar met het opvullen van een activiteit, dan raakt het belangrijkste potentieel achterop. De ‘resource’ is daarmee weliswaar ‘goed benut’, maar het talent heeft het nakijken.

Natuurlijk is het niet alleen de schuld van werkgevers als een werknemer zijn talent niet kwijt kan. Je hebt als medewerker ook verantwoordelijkheid om te laten zien wat je in huis hebt, om zelf met voorstellen te komen en om zelf aan te geven dat je meer voldoening wilt halen uit je functie. Maar het minste wat een manager kan doen is je daarin faciliteren. En als dat niet lukt of laks mee wordt omgegaan, dan pleiten wij als Vrije Denkers op een boete op talentverspilling!

Creatieve oplossingsrichtingen kunnen zijn: een vrij te besteden opleidingssbudget zoals recent bij T-Mobile is ingezet om het onbenut talent alsnog te ontwikkelen. Of jezelf (tijdelijk) uitbesteden aan een concurrent die je talent misschien wel een plek weet te geven in de markt. Een werkgever moet je immers werk geven in het verlengde van je talent en je niet ‘bezig houden’ als er even geen werk is. Of het deelnemen in vergaderingen facultatief maken waardoor onnodige oeverloze vergaderingen tot het verleden behoren. Of alle bedrijfsinformatie transparanter maken waardoor eindeloos en onnodig zoeken tot het verleden behoren. Of autonomie stimuleren waardoor er geen tijd aan ‘wachten op toestemming’ wordt verspild.

Er zijn genoeg mogelijkheden te vinden om (1) talent te ontdekken, (2) talent in te zetten en (3) talent te ontwikkelen. Het is altijd een gedeelde verantwoordelijkheid, maar zonder oprechte inzet van de werkgever wordt het er niet makkelijker op. En als het dan nog steeds niet lukt om als werknemer je talent in je functie in te zetten en er geen specifieke aandacht voor dat talent is, dan verdient de werkgever een boete en jij een betere werkgever.

Onlangs waren we te gast bij een organisatie, die naar aanleiding van onze werksessie enthousiast waren om meer initiatief bij de medewerkers te leggen. Zij vroegen iedereen hun ideeën op te schrijven. Een door directie aangewezen jury en selectiecommissie zou alles inventariseren en twee weken later besluiten welke ideeën uitgevoerd mochten worden.

Wij hebben hier twee kanttekeningen bij. Ten eerste gaat dit proces er vanuit dat een kleine afvaardiging in staat is te beoordelen of iets een goed idee is of niet. Wij denken dat je op voorhand niets zou moeten uitsluiten en alles in de praktijk moet toetsen. Bovendien ben je als beoordelaar snel geneigd te kijken naar het bijbehorende plan en de eventuele ‘return-on-investment’. Of er is veel persoonlijk belang bij het uitvoeren van een bepaald idee. Dit fenomeen wordt ook wel ‘death-by-management selection’ genoemd.

Het tweede is dat er gemiddeld zo’n 60 ideeën nodig zijn voor het vinden van 1 innovatie. Je weet alleen niet welke van die 60 dat zal zijn, dus alle ideeën moeten worden uitgeprobeerd. En als er dan toch business cases moeten komen laat dan degene die denkt dat een bepaald idee echt geen kans van slagen heeft van het idee van een ander een business case maken en theoretisch bewijzen waarom het geen kans van slagen heeft. Een soort omgekeerde bewijslast. Maar vooral wel starten, want de idee-dragers moeten niet worden belast met vertraging en theorie, maar worden aangemoedigd om het snel in de praktijk te brengen.

Wat voor ons het echte succes van een goed idee bewijst is de daadwerkelijke levensvatbaarheid. Niet het béste idee is het beste idee, maar het idee waar het meeste enthousiasme en de meeste energie in zit. Als mensen echt in hun idee geloven en de kans krijgen dit gelijk uit te voeren, dan beginnen ze met hun stap 1. De stap die ze zelf kunnen zetten, zonder plan, projectteam of extra budget. Bij een volgende stap sluiten mensen aan die waarde zien in het idee, en die hun ideeën toevoegen. Zo stapelt idee op idee door diegene die ‘doen’!

Samenvattend: Weg met jury’s en selectiecommissies, alle ideeën direct uitvoeren en die ideeën die de meeste daadkracht en doorzettingsvermogen krijgen zullen vanzelf winnen. Het gaat hier dus duidelijk meer om ‘wie dan om wat’! Mensen met passie maken echt het verschil.

Bijna alle organisaties hebben er wel eentje: een risicomanager. Iemand die is aangenomen om risico’s te minimaliseren. Of in ieder geval te reduceren. Organisaties houden namelijk niet van risico’s. Werknemers niet, managers niet en aandeelhouders al helemaal niet. Het resultaat van een risico is immers onvoorspelbaar, en onvoorspelbaarheid willen we niet. We willen liever in het aangename comfort van controleerbaarheid verblijven met weinig verrassingen. Denken we.

Onderzoek toont aan dat het bewust afwijken van voorspelbare patronen een impuls geeft aan je beloningscentrum in je hersenen dat wel vier tot vijf keer zo hoog ligt als het aangename gevoel van voorspelbaarheid. Je zou dus denken dat mensen dan zonder aarzeling kiezen voor onvoorspelbaarheid, omdat je je dan veel gelukkiger voelt. Maar toch lijken we liever te weten waar we aan toe zijn. Je denkt immers te weten wat je hebt, en wat je krijgt moet je nog maar afwachten.

Een verrassing wordt ook vooral als plezierig ervaren als het in lijn ligt met je verwachting. Een onaangename verrassing hebben we liever niet. Maar ook onaangename verrassingen brengen je iets bijzonders. Het geeft je een unieke kans om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen om de situatie weer in jouw voordeel om te zetten, om ermee te ‘dealen’. En zo leer je gaandeweg weer iets waardevols.

Jezelf in het veilige houden is bijzonder risicovol, dus durf het avontuur in te stappen en ontmoet het onverwachte met open armen. Aangenaam of onaangenaam.

Stel, je richt een nieuwe organisatie in. Het eerste wat bij de meesten op komt is een model waarbij je een gestructureerde indeling in lagen hebt en een functioneel sturingsmodel. Of je hebt gehoord van nieuwere organisatievormen en het succes van Jos de Blok of Ricardo Semler, en je besluit om de hiërarchie los te laten en in te zetten op een meer chaordische organisatie met vooral horizontale relaties en minimale structuur. Andersgezegd ga je voor hierarchie waar ‘wie de baas is mag het zeggen’ of voor een vrijere structuur waar ‘wie het weet mag het zeggen’ geldt.

In bedrijvenland wordt vaak gekozen voor de één of de ander (en wat vaker voor de één), en dat snappen we ook wel. Zeker bedrijven die gericht zijn op productie of op voorspelbare eindkwaliteit van hun producten, lijken het meest baat te hebben bij een meer hiërarchische organisatievorm. Een enkele organisatie durft het aan om beide modellen tegelijkertijd te hanteren. Hierbij krijgt de afdeling communicatie, innovatie of business development de vrijere vorm en ICT, administratie en productie meestal de wat striktere organisatievorm.

Onderzoek wijst uit dat de meest duurzame organisatie ontstaat als je kiest voor een tussenvorm. En dan een tussenvorm met net iets meer vrijheid dan hiërarchie. De ideale verhouding ligt op 1/3 top-down en 2/3 bottom-up. Oftewel een minimale structuur voor maximale flexibiliteit.

Toch zien we dat nog vaak gekozen wordt voor een oude vertrouwde ‘command en control’-structuur in een bedrijf. Dat heeft in het verleden goed gewerkt, maar met een snel veranderende wereld, merken we dat deze bedrijven niet snel genoeg kunnen meebewegen met de veranderende vraag. De hiërarchische structuur mist flexibiliteit, met als gevolg reorganisatie op reorganisatie.

Een geheel chaordische organisatie zal echter ook snel sneuvelen. Niet door gebrek aan flexibiliteit, maar juist door gebrek aan structuur. Ze missen efficiency en doelgerichtheid.

Het ‘levensvatbaarheidsvenster’ van organisaties ligt op een gezonde verhouding van 1/3 structuur en 2/3 vrijheid. Dit zien we nog weinig in bestaande organisaties, hoewel wel steeds meer bedrijven hiermee experimenteren, door bijvoorbeeld bepaalde afdelingen flexibeler in te richten zoals eerder genoemd, of door werknemers een deel van hun tijd aan eigen projecten te laten besteden.

We zijn benieuwd of er meer voorbeelden zijn van organisaties die meer durven loslaten dan vasthouden!

In een vorige blog hebben we benadrukt dat je eerst het kleinst mogelijke stapje moet zetten, voordat je verder kunt. Voordat je een plan maakt. Voordat je een innovatiedoorbraak hebt. Voordat je een gewoonte ontwikkelt. Veel mensen vinden dat eerste kleine stapje al heel moeilijk. Er is zo veel dat je eerst moet weten, over na moet denken, moet berekenen… dus voordat je dat eerste stapje zet, wil je alles zeker weten.

Maar er is altijd meer dan je kunt bevatten, dus alles weten, bedenken, berekenen lukt toch niet. Je zult, vooral voor die eerste stap, keuzes moeten maken. Je moet als het ware een filter aanleggen om uit al die informatie die er is een keuze te maken. Er is niet te veel informatie. Er is te weinig filter.

Aangezien het niet waarschijnlijk is dat de hoeveelheid informatie ooit af zal nemen, kun je beter onderzoeken of je selectiever met die informatie om kunt gaan. Voor iedereen is de balans tussen zinnig en onzinnig, tussen ‘signaal’ en ‘ruis’ anders. Wat is voor jou interessant, en dus een signaal, en wat is verstorend en daarmee ruis? Zo’n zelfgemaakt filter werkt heel goed om beter om te kunnen gaan met de informatie die op je af komt.

En verwar filter niet met focus: focus is prima maar kan nog steeds leiden tot informatie-overload. Je zult nooit ‘genoeg’ weten. Er is actie nodig om vooruit te komen, je moet iets doen met de kennis die je hebt opgedaan. En om iets te doen, zal je een keuze moeten maken.

In een eerdere blog hebben we het gehad over hoe je nooit een plan helemaal van te voren uit kunt stippelen. Een plan ontvouwt zich gaandeweg: na stap 1 komt stap 1. Dat blijkt voor veel mensen al een opluchting – je hoeft niet de hele trap te zien om de eerste stap te nemen (Martin Luther King Jr.). Maar we merken tegelijkertijd dat voor veel mensen ook die eerste stap heel moeilijk is. Hoe zet je nou stap 1?

Die eerste stap is de kleinst mogelijke stap die je zelf kan zetten. Op het moment dat je je eerste stap bedenkt en je hebt daar andere mensen, middelen of technologieën voor nodig, dan is de stap nog te groot. Verklein ‘m zodanig, dat die eerste stap op elk moment in iedere situatie door jouzelf gezet kan worden!

En wie het idee van ‘na stap 1 komt stap 1’ geweldig vindt, maar tegelijkertijd denkt ‘grote passen, snel thuis’ – die moeten wij teleurstellen. Grote stappen maken niet dat je sneller gaat. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat voor één innovatie 60 kleine stappen nodig zijn. Het heeft geen zin die zestig stappen over te slaan; je hebt idee op idee op idee nodig voordat je tot een echte innovatie komt. Die kleine stapjes daarin zijn cruciaal.

Dus zet het kleinst mogelijke stapje in de goede richting. Het maakt niet uit hoe klein, maar maak een stap. En durf ook te falen. Ontwikkeling is geen rechte lijn, maar een opeenstapeling van fouten leermomenten. In kleine stapjes.

Er is veel onderzoek naar de gevolgen van fouten. “Van fouten moet je leren”, “fouten maken moet” en “fouten maken dat je groeit”. Allemaal waar, maar wat ze over het hoofd zien is wat het met je doet nadat je een fout maakt. Je eigen schuldgevoel, de druk van de omgeving om je fout te verbeteren en vooral de emotie die erbij komt kijken, maken vaak dat je enorm je best gaat doen om de fout te corrigeren.

Vaker wel dan niet levert dit extra en onnodige fouten op. Je gaat namelijk door vanuit een negatieve emotie (ergernis over je domheid, schuldgevoel over wat je fout voor anderen betekent, het willen terugwinnen van verloren respect) en dat maakt dat je niet ontspannen bent. Het risico op nieuwe fouten is dan groot. Geforceerd herstellen maakt je kwetsbaar.

Je blijft hangen in die emotie en daar heb je de hele dag last van. Hoe vaak zeg je niet tegen jezelf op zo’n moment “Nou, dat belooft wat voor vandaag”, “Er zullen nog wel meer dingen misgaan” of “De wet van Murphy – nu gaat alles fout…” Als je enorm gaat nadenken over hoe je een fout moet corrigeren, dan zit je alleen maar in je hoofd. Te denken.

Wat moet je dan wel doen? Niet de fout herstellen, maar vergeten. Accepteren dat de fout gemaakt is, je kunt ‘m niet meer ongedaan maken. Doorgaan vanuit de ontspanning houding van aanvaarding maakt dat je je weer kunt richten op de bedoeling. Dus niet te veel denken. Gewoon doen. Want… doen is de beste manier van denken.

“We zijn dat, wat we bij herhaling doen. Voortreffelijkheid is daarom geen handeling, maar een gewoonte.” Deze uitspraak van Aristoteles geeft weer waarom het zo belangrijk is om stappen te blijven zetten. We hebben het al eerder gehad over hoe moeilijk het is om een eerste stap te zetten, hoe klein ook, maar het is nog moeilijker om dit te blijven doen. Om een gewoonte te creëren van iets dat je wilt blijven doen.

Dat dit inzicht al in de Griekse oudheid bestond en dat mensen er nog steeds mee worstelen, is veelzeggend. De wetenschapper BJ Fogg heeft daarom een methode ontwikkeld waarmee je van een gewenste handeling een gewoonte kunt maken. Die methode bestaat uit drie stappen: maak het specifiek, maak het klein, en verzin een trigger.

Een voorbeeld uit ons eigen leven: ik wilde graag meer water drinken. Liefst 10 tot 15 glazen per dag. Voor wie tot dan toe een dergelijke hoeveelheid vloeistof vooral in de vorm van koffie nuttigde, is dat een enorme stap. Ik heb daarom kleine stapjes gezet en mijn slechte gewoonte – koffie – gekoppeld aan mijn gewenste nieuwe gewoonte: water. Bij elke kop koffie dronk ik een glas water, totdat ik steeds minder koffie en steeds meer water dronk.

Deze methode kun je op alle gewoontes toepassen. Strategische doelen haal je door elke dag 1 ding te doen dat daaraan bijdraagt. Meer winst behaal je door elke maand een paar procent opzij te zetten. Meer kennis vergaar je door elke dag 1 bladzij te lezen. En uiteindelijk is voortreffelijkheid je nieuwe gewoonte.

Veel bedrijven zijn bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen, met duurzaam inkopen, met zonnepanelen of groene energie. Daar geven ze allemaal hun eigen invulling aan, maar wat ons opvalt is dat het vrijwel altijd gaat om processen of objecten zoals gebouwen. Zelden wordt het grootste kapitaal van elke organisatie duurzaam gemaakt, namelijk de medewerkers.

En dan bedoelen we niet dat de medewerkers hun CO2-uitstoot moeten verminderen, maar dat medewerkers en organisatie aan een alternatieve CO2-reductie moeten denken. Hierbij staat de C voor cognitieve en de twee O’s voor Onderbenutting en Overschot. Beiden kunnen in onze ogen zwaar gereduceerd worden.

Een Cognitieve Onderbenutting is elke situatie waarin je iets zou willen doen, maar niet kan door interne of externe oorzaken (geen creativiteit, wachten op iemand, niet op de juiste plek). Je wilt iets, maar er zijn belemmeringen waardoor het niet kan. Deze CO kun je reduceren door te zoeken naar mogelijkheden die de belemmeringen opheffen, zodat je je cognitieve capaciteiten alsnog kunt inzetten. Een Cognitief Overschot ontstaat doordat je kennis of vaardigheden hebt die je bewust of soms noodgedwongen niet inzet, omdat ze bijvoorbeeld niet bij je functie horen. Hoe je deze CO kunt verminderen weet je natuurlijk al; zoek naar mogelijkheden om alsnog je talenten in te zetten.

De alternatieve CO2-reductie is niet alleen goed voor de medewerkers, omdat ze daarmee het beste uit zichzelf halen. Het is vooral ook goed voor een organisatie, omdat ze daarmee het beste uit hun medewerkers halen. Meer aandacht voor het vergroten van de ‘Cognitive Footprint’ van je grootste kapitaal is de beste vorm van MVO!

Cijfers zijn fijn. Cijfers geven grip op de werkelijkheid, geven controle. Met cijfers weet je precies wat je moet doen en wat de uitkomst is. Door te vertrouwen op cijfers kun je sturen. Meten = weten.

Maar wat nu als je deze wiskundige vergelijking omdraait? Weten = Meten? Het zou hetzelfde moeten zijn, maar bijna niemand doet dat. Wij wel natuurlijk, en weet je wat daar uit komt? Dat vertrouwen op je gevoel soms beter is dan vertrouwen op cijfers.

De werkelijkheid kun je niet sturen. Er gebeuren altijd dingen die niet in je excel-sheet staan. Door te vertrouwen op cijfers creëer je de schijnzekerheid dat je de werkelijkheid aan je cijfers kunt aanpassen. Maar gevoel is ook een meetinstrument en in onze ogen zelfs een hele belangrijke. Een voorbeeld: Een kind scoort bij een bezoek aan het consultatiebureau net buiten het gemiddelde. Is dat dan direct reden voor paniek? Of laat je het gevoel ook zwaar meewegen en voorkom je een puur cijfergedreven consternatiebureau. Weten = meten: je intuïtie is een niet te verwaarlozen meetinstrument.

Daarom vertrouwen wij niet alleen op cijfers maar steeds meer op gevoel. Als iets tijdens een gesprek niet goed voelt, benoem het dan. Als je een planning ziet en je onderbuik zegt dat het niet klopt, geef het aan. Als er besluiten worden genomen op basis van grote excel-sheets, en alle cijfers lijken te kloppen maar de werkelijkheid niet, dan heb je vast gelijk. Benoem het. Vertrouw op je gevoel. Weten is gelijk aan Meten!

Illustratiebasis: Ryk producties