Voortreffelijkheid is een gewoonte

“We zijn dat, wat we bij herhaling doen. Voortreffelijkheid is daarom geen handeling, maar een gewoonte.” Deze uitspraak van Aristoteles geeft weer waarom het zo belangrijk is om stappen te blijven zetten. We hebben het al eerder gehad over hoe moeilijk het is om een eerste stap te zetten, hoe klein ook, maar het is nog moeilijker om dit te blijven doen. Om een gewoonte te creëren van iets dat je wilt blijven doen.

Dat dit inzicht al in de Griekse oudheid bestond en dat mensen er nog steeds mee worstelen, is veelzeggend. De wetenschapper BJ Fogg heeft daarom een methode ontwikkeld waarmee je van een gewenste handeling een gewoonte kunt maken. Die methode bestaat uit drie stappen: maak het specifiek, maak het klein, en verzin een trigger.

Een voorbeeld uit ons eigen leven: ik wilde graag meer water drinken. Liefst 10 tot 15 glazen per dag. Voor wie tot dan toe een dergelijke hoeveelheid vloeistof vooral in de vorm van koffie nuttigde, is dat een enorme stap. Ik heb daarom kleine stapjes gezet en mijn slechte gewoonte – koffie – gekoppeld aan mijn gewenste nieuwe gewoonte: water. Bij elke kop koffie dronk ik een glas water, totdat ik steeds minder koffie en steeds meer water dronk.

Deze methode kun je op alle gewoontes toepassen. Strategische doelen haal je door elke dag 1 ding te doen dat daaraan bijdraagt. Meer winst behaal je door elke maand een paar procent opzij te zetten. Meer kennis vergaar je door elke dag 1 bladzij te lezen. En uiteindelijk is voortreffelijkheid je nieuwe gewoonte.

Doe wat je leuk vindt

De term “flow” is bij iedereen wel bekend, al dan niet vanuit persoonlijke ervaring. Het moment waarop je zo geconcentreerd iets aan het doen bent dat je alle besef van tijd en plaats kwijtraakt. En bijna altijd levert het een fantastisch resultaat op. Flow is dus staat van zijn die je zo veel mogelijk zou willen ervaren. Maar hoe dan?

Mihaly Csikszentmihalyi heeft hier meerdere boeken over geschreven en ook onderzocht onder welke voorwaarden je flow kunt bereiken. Dat heeft te maken met precies de juiste verhouding tussen vaardigheden en uitdaging: te veel uitdaging geeft stress, te veel vaardigheden geeft verveling. Tussen het gebied van spanning en routine zit flow: je krijgt de juiste uitdaging voor jouw specifieke vaardigheden.

Heel interessant vinden wij. Als je flow ervaart haal je het beste uit jezelf. Jouw organisatie haalt dan ook het beste uit jou als medewerker. Bovendien is aangetoond dat je door voldoende uitdaging gezonder en gelukkiger bent. We riepen eerder al op om je Cognitive Footprint te verlagen. Als je daar toch mee aan de slag gaat, waarom dan niet op een manier dat je flow ervaart? De voordelen van flow geven in ieder geval genoeg redenen voor een bedrijf om die uitdagingen aan te reiken, het is aan jou om er ook iets mee te doen.

En als je ze niet krijgt van je organisatie? Dan weet je al wat wij als Vrije Denkers zeggen: laat je niet beperken door functieomschrijvingen, regels of incompetente managers, maar creëer je eigen functie en doe wat je leuk vindt – met alle uitdagingen die je nodig hebt om regelmatig flow te ervaren!

Alternatieve CO2

alternatieve co2

Veel bedrijven zijn bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen, met duurzaam inkopen, met zonnepanelen of groene energie. Daar geven ze allemaal hun eigen invulling aan, maar wat ons opvalt is dat het vrijwel altijd gaat om processen of objecten zoals gebouwen. Zelden wordt het grootste kapitaal van elke organisatie duurzaam gemaakt, namelijk de medewerkers.

En dan bedoelen we niet dat de medewerkers hun CO2-uitstoot moeten verminderen, maar dat medewerkers en organisatie aan een alternatieve CO2-reductie moeten denken. Hierbij staat de C voor cognitieve en de twee O’s voor Onderbenutting en Overschot. Beiden kunnen in onze ogen zwaar gereduceerd worden.

Een Cognitieve Onderbenutting is elke situatie waarin je iets zou willen doen, maar niet kan door interne of externe oorzaken (geen creativiteit, wachten op iemand, niet op de juiste plek). Je wilt iets, maar er zijn belemmeringen waardoor het niet kan. Deze CO kun je reduceren door te zoeken naar mogelijkheden die de belemmeringen opheffen, zodat je je cognitieve capaciteiten alsnog kunt inzetten. Een Cognitief Overschot ontstaat doordat je kennis of vaardigheden hebt die je bewust of soms noodgedwongen niet inzet, omdat ze bijvoorbeeld niet bij je functie horen. Hoe je deze CO kunt verminderen weet je natuurlijk al; zoek naar mogelijkheden om alsnog je talenten in te zetten.

De alternatieve CO2-reductie is niet alleen goed voor de medewerkers, omdat ze daarmee het beste uit zichzelf halen. Het is vooral ook goed voor een organisatie, omdat ze daarmee het beste uit hun medewerkers halen. Meer aandacht voor het vergroten van de ‘Cognitive Footprint’ van je grootste kapitaal is de beste vorm van MVO!

Weten is gelijk aan Meten

Weten is gelijk aan Meten

Cijfers zijn fijn. Cijfers geven grip op de werkelijkheid, geven controle. Met cijfers weet je precies wat je moet doen en wat de uitkomst is. Door te vertrouwen op cijfers kun je sturen. Meten = weten.

Maar wat nu als je deze wiskundige vergelijking omdraait? Weten = Meten? Het zou hetzelfde moeten zijn, maar bijna niemand doet dat. Wij wel natuurlijk, en weet je wat daar uit komt? Dat vertrouwen op je gevoel soms beter is dan vertrouwen op cijfers.

De werkelijkheid kun je niet sturen. Er gebeuren altijd dingen die niet in je excel-sheet staan. Door te vertrouwen op cijfers creëer je de schijnzekerheid dat je de werkelijkheid aan je cijfers kunt aanpassen. Maar gevoel is ook een meetinstrument en in onze ogen zelfs een hele belangrijke. Een voorbeeld: Een kind scoort bij een bezoek aan het consultatiebureau net buiten het gemiddelde. Is dat dan direct reden voor paniek? Of laat je het gevoel ook zwaar meewegen en voorkom je een puur cijfergedreven consternatiebureau. Weten = meten: je intuïtie is een niet te verwaarlozen meetinstrument.

Daarom vertrouwen wij niet alleen op cijfers maar steeds meer op gevoel. Als iets tijdens een gesprek niet goed voelt, benoem het dan. Als je een planning ziet en je onderbuik zegt dat het niet klopt, geef het aan. Als er besluiten worden genomen op basis van grote excel-sheets, en alle cijfers lijken te kloppen maar de werkelijkheid niet, dan heb je vast gelijk. Benoem het. Vertrouw op je gevoel. Weten is gelijk aan Meten!

Illustratiebasis: Ryk producties

Ontwerp niet voor gemiddelden, maar voor uitersten.

In de vroege 18e eeuw hield de Belgische astronoom Adolphe Quetelet zich sterk bezig met ‘gemiddelden’. Hij schreef er zelfs een boek over: The Average Man. Niet iedereen is bekend met de Quetelet index, maar de BMI-index die daaruit voortkwam is bij meer mensen bekend. Quetelet verhief de perfect gemiddelde mens tot een soort supermens, bijna godsbeeld.

In 1982 zat ik in militaire dienst en werd ik op basis van mijn lichaamslengte uitverkoren om tankchauffeur te worden. De cockpit van een tank bleek gemaakt op mensen met precies die lengte: groter, dan paste je niet en kleiner, dan kon je nergens bij.

Ik herinnerde mij dit verhaal toen ik las over Gilbert S. Daniels, die in de jaren ‘40 ‘50 van de vorige eeuw onderzoek deed naar de oorzaak van het steeds vaker neerstorten van gevechtsvliegtuigen van de Amerikaanse luchtmacht. De standaard cockpit van dat gevechtsvliegtuig, ontworpen in 1926, was gemaakt op een ‘gemiddelde’ gevechtspiloot. Daniels deed onderzoek bij 4063 gevechtspiloten en de schokkende constatering was dat geen enkele piloot aan dat gemiddelde voldeed. Echt niemand paste dus goed, waardoor cruciale instrumenten op cruciale momenten niet bediend konden worden. Dit leidde tot een nieuwe ontwerpfilosofie bij de luchtmacht: ontwerp niet voor gemiddelden, maar voor uitersten.

Hoe mooi was het geweest als we die filosofie nog steeds in de praktijk brachten. Loop een willekeurig klaslokaal binnen en zie al die eenvormige stoeltjes, ondanks de verschillende leerlingen. Woon een les bij en zie dat alle leerlingen, ongeacht cognitief vermogen, snelheid en leerstijl, dezelfde les krijgen. Lees een citotoets en besef dat ons schoolsysteem nog grotendeels ingericht is op gemiddelden. Niet op uitersten.

Loop dan een willekeurig bedrijf binnen en woon een functioneringsgesprek bij. Mij werd tijdens dergelijke gesprekken steeds weer gezegd dat ik mij moest richten op het verbeteren van die vaardigheid die onder het gemiddelde lag en dat wat ik goed kon, maar wat moest gaan temperen! Wist ik toen maar wat ik nu weet.

Pas toen wij voor onszelf begonnen, hebben wij ons onder de gemiddeldheidterreur vandaan weten te worstelen en doen wij waar wij goed in zijn en vragen wij anderen te doen waar zij goed in zijn. Hoe simpel kan het zijn.

O ja, en weet je hoe de gemiddelde mens eruit ziet als je alle kenmerken zou optellen en weer delen. Die gemiddelde mens heeft een gele huid, kroeshaar, blauwe ogen, is 1,38 m lang (kinderen zijn immers ook mensen), is onverstaanbaar en heeft één borst, één bal en twee handicaps. Oftewel, de gemiddelde mens? Vergeet het maar, die bestaat niet.

Jezelf zijn is zo makkelijk nog niet…

In de vorige blog hadden we het al over hoe belangrijk het is om jezelf te zijn. Om niet per sé aardig gevonden te willen worden, om niet per sé in een hokje te passen. Dat is natuurlijk prachtig om te horen en niemand is daar echt op tegen. Maar om het ook te doén…? Dat is een ander verhaal. Want het is heel moeilijk, jezelf zijn.

We denken namelijk al snel dat als we ons aanpassen, dat mensen ons aardig vinden, en dat als mensen ons aardig vinden, er al snel verbinding volgt. Banks Benitez (Awkward – video) is echter een andere mening toegedaan, en wij zijn het met hem eens. Wie zich aanpast, geeft in onze ogen de mogelijkheid tot verbinding juist op. Hoe meer je jezelf bent, hoe kwetsbaarder je jezelf opstelt. In de woorden van Benitez:

“Awkwardness is when you show your true self,
but you don’t mean to.”

Jezelf zijn kan leiden tot ongemakkelijke situaties, maar niet jezelf zijn heeft op termijn nog veel ongemakkelijkere gevolgen. Het gevoel van ongemak dat voortkomt uit juist niét aanpassen, is zo menselijk, dat het juist verbinding tot gevolg heeft. Mensen herkennen het gevoel en vanuit die herkenning komt verbinding. Het omgekeerde is ook waar: wie zich achter een masker verschuilt, wie niet zichzelf is, zal zich niet snel echt verbinden met een ander.

Dus omarm het ongemak en wees jezelf!

‘Er klopt iets niet aan jou!’

er klopt iets niet

Die opmerking kreeg ik 15 jaar geleden te horen van een collega toen ik nog in loondienst werkte bij een groot IT-bedrijf.

En als iemand zoiets tegen je zegt, dan ben ik  gelijk geïnteresseerd. Wat klopt er dan niet? En als het antwoord dan is ‘Omdat iedereen jou aardig vindt’, dan ben ik helemaal getriggerd. Ik dacht aanvankelijk dat het wel een goede ‘eigenschap’ was, maar na zijn toelichting dacht ik daar anders over.

Zijn denklijn was dat als iedereen je aardig vindt, je niet echt ergens voor gaat. Want als je écht ergens voor gaat, dan verdeelt je netwerk zich automatisch in een groep mensen die met je meegaan, en een groep die je niet langer wil of kan volgen.

Die opmerking ‘Er klopt iets niet aan jou!’ staat mij nog elke dag bij. En ik denk dat die collega gelijk had.

En wij merken het ook in onze workshops en inspiratiesessies. Waar we voorheen de neiging hadden om onze boodschap bij voorbaat te nuanceren, omdat overal wel een tegenargument voor te vinden is, merken we nu dat juist als we meer stelling nemen er veel meer energie loskomt. In de discussie komt de nuance vanzelf.

De neiging om door iedereen aardig gevonden te worden is een hele natuurlijke. Vanuit onze geschiedenis, teruggaand naar de prehistorie maar ook nog tot ver in de 19e eeuw, was het zelf een puur overlevingsmechanisme. Je had je “tribe” en als je daar verstoten werd dan waren je overlevingskansen nihil. Vandaag de dag is dat niet meer nodig: we hebben immers een “global tribe” waar je je met iedereen kunt verbinden die voor hetzelfde gaat als jij.

Dus als je hoort “doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg” negeer dat vooral en “wees jezelf en als dat toevallig ‘gek’ is dan is dat prima!”.

Sterker nog, wij denken dat diversiteit in deze tijd van groot belang is. Een specialisatie, liefst in iets waar je goed in bent, levert vernieuwing en verandering. En de verbinding die je maakt met je specialisatie-tribe, haalt het meeste uit je talent. En met de verbinding aan andere specialisaties kun je alle problemen in de wereld aan.

Dus wees jezelf: er zijn al zo veel anderen!
(Loesje)

(Met bijzonder dank aan Jurgen Hoogeveen die mij dat inzicht zo’n 15 jaar geleden heeft gegeven)

Werken vanuit de bedoeling in plaats vanuit een doel

Wie in google zoekt op ‘doelen halen’ of ‘doelgericht werken’ vindt legio instrumenten om doelen te formuleren, ‘smart’ te maken en natuurlijk ook te halen. Werken met een doel is een concreet en cognitief proces, maar wij vragen ons af of het wel echt zo duurzaam is.

Wie zich onze “na stap 1 komt stap 1’ nog herinnert, zal het bekend voorkomen dat doelen voortdurend veranderen – omdat de werkelijkheid immers ook verandert – en dat je als organisatie vooral aan het uitleggen bent waarom je het vastgelegde doel niet haalt of gaat halen. En dat noemen we vergaderen. Dat is heel anders als je aangeeft dat je vanuit de bedoeling gaat werken. Een bedoeling is een wenkend perspectief, een duurzame richting in plaats van een 1-dimensionaal doel dat eindigt wanneer je het behaald hebt.

Een bedoeling is intrinsiek, vanuit het hart en met energie en passie. Een doel komt vanuit je hoofd met wilskracht en doorzettingsvermogen. Niets mis mee, maar waar krijg je meer energie van? Dit geldt in onze ogen vooral voor vakmensen, die als ze een doel moeten halen vaak te weinig ruimte voelen om hun eigen expertise in kwijt te kunnen. Met een bedoeling krijgen ze kaders en daarbinnen bewegingsvrijheid: een bedoeling voldoet immers aan een behoefte in plaats van aan een resultaat.

En wat de bedoeling van de Vrije Denkers is? Wij willen mensen bewust maken van hoe ‘doen’ en ‘ervaren’ meer informatie en richting geven dan papier en denkwerk. Doen, dus, als beste manier van denken. Dat is een wenkend perspectief dat niet als doel vast te stellen is en waarvan we niet weten wanneer we dat behaald hebben. Maar het is een bedoeling waar we ons vol passie aan kunnen verbinden en waar we graag naar toe werken.

Met dank aan het prachtige werk van Wouter Hart – Verdraaide Organisaties

Illustratiebasis: markensteijn.com

Kinderen krijgen pas gelijke kansen bij ongelijk onderwijs

Een Olympisch hockeyer wordt niet kampioen doordat hij of zij zich oefent in het geven van presentaties of haute cuisine. Nee, een hockeyer doet waar hij goed in is en probeert dat te verbeteren. Van een 9 naar een 10, en geen aandacht voor de 6-jes.

Hoe anders is dat in ons schoolsysteem. Van de 10 onderwerpen op een rapport is er vooral aandacht voor de onvoldoendes. Pas als je overal een voldoende voor hebt, krijg je een diploma. Zo worden kinderen al op jonge leeftijd in keurslijven geduwd.

Deze methode komt voort uit het industriële tijdperk, toen uniforme manieren van denken en doen in de fabrieken de hoogste productie gaven. Maar dat is tegenwoordig veel minder relevant. Door de robotisering wordt het routinewerk steeds minder interessant voor mensen en is er een stijgende behoefte aan menselijk vernuft en creativiteit. Hoe kunnen we dat onze kinderen leren?

Hoe haalt een leerling het maximale uit zichzelf? Niet door toe te werken naar zo veel mogelijk goede antwoorden en bij voldoende goede antwoorden een diploma. Dat levert alleen een standaard keurslijf en standaard denkwijzen op. Liever help je een leerling in zijn persoonlijke ontwikkeling, in wie hij is en wat hij kan. Kennis is al lang niet meer het belangrijkste in onze maatschappij, want alles is vindbaar. Het gaat er om wat je toevoegt van jezelf en hoe je de kennis toepast.

Waarom niet diplomavrij leren? Iedereen heeft een talent. Om dat te vinden en te helpen ontwikkelen is immers zo veel waardevoller dan een diploma. Of zoals Einstein zegt:

“If you judge a fish by its ability to climb a tree, it will spend its whole life thinking it is stupid.”

Dogmavrij opvoeden

Wat doe je als je dochter blauwe gympjes aan wil? Of als je zoontje in een roze prinsessenjurk naar school wil? Gun je ze de vrijheid om zelf te ontdekken of dat kan, of bescherm je ze vanuit de maatschappelijk vastgelegde opvatting dat roze voor meisjes is, en blauw voor jongens?

Een dogma is in onze ogen meer dan een religieuze leerstelling. Het is een overtuiging die je hebt en die je niet meer ter discussie stelt. Als je je als ouder door je dogma’s laat leiden, dan lijdt je kind daaronder. Wij geloven sterk in dogmavrij opvoeden. Een kind moet zelf zijn opvattingen kunnen kiezen uit een kleurrijk palet aan mogelijkheden. Daarom geven wij onze kinderen zo veel mogelijk gezichtspunten, ook tegenstrijdige, mee en leren we ze om open te staan voor andere ideeën. Opvoeden vanuit een dogma betekent dat je andere perspectieven uitsluit en dat werkt stigmatiserend.

Kinderen zijn van nature nieuwsgierig en zoeken zelf hun grenzen op. Mijn dochter Sofía bijvoorbeeld was altijd nieuwsgieriger naar wat zich buiten de box afspeelde dan daarbinnen. En als Vrije Denkers vinden wij ook dat je kinderen niet vroeg genoeg kunt leren om out of the box te denken. Dus weg met die box en zacht kleed op de grond. Maar daar bleef ze natuurlijk niet, ze kroop over de grenzen van het kleed en bepaalde haar eigen ‘grens’.

Vanuit comfort en veiligheid is opvoeden met dogma’s heel prettig. Wie zorgt dat zijn zoontje in een spijkerbroek in plaats van in een jurk naar school gaat, verkleint de kans op pesten. Maar het beperkt kinderen tevens in hun eigen nieuwsgierigheid en zorgt dat ze niet of minder snel meer open staan voor andere ideeën of dingen niet meer durven uitproberen. En daarmee beperk je ze ook in hun creativiteit, die – zoals we eerder schreven – vooral gebaat is bij een diversiteit aan perspectieven, meningen en ideeën.

Dus doorzie als ouder wat je eigen dogma’s zijn en laat je kinderen bewust in vrijheid ontdekken wat werkt en wat niet. Want zo ontwikkelen ze zich, en de maatschappij met hen.

Illustratie: Sofía Kruisman

Ideeënseks

Vraag je je weleens af waar ideeën vandaan komen? Poppen ze zo maar in jouw hoofd op? Zijn het echt JOUW ideeën? Of laat je je bewust en onbewust inspireren door anderen?

“Als ik verder heb gezien dan anderen, kwam dat omdat ik op de schouders van reuzen stond” zei Isaac Newton ooit. Hij bedoelde daarmee dat zijn theorieën voortkwamen uit ideeën van denkers vóór hem. En als je de kracht van die gedachte inziet, is het ook heel logisch. Je komt pas echt tot Vrij Denken als je je ideeën en gedachten kunt uitwisselen en vermengen met anderen. Of als je ideeën seks laat hebben zoals Matt Ridley dat noemt.

Ook hier is de evolutie met haar natuurlijke selectie weer een mooi voorbeeld. Soorten die willen voortbestaan zoeken naar mogelijkheden om hun genen door te geven. Dit is hetzelfde principe als ideeënseks: pas als een idee seks kan hebben met andere ideeën, kunnen ze voortbestaan en zich ontwikkelen.

Denk bijvoorbeeld aan de stenen handbijl die een miljoen jaar heeft bestaan (30.000 generaties) voordat er een alternatief kwam, en vergelijk dit met een computermuis, die binnen één generatie ontstaan is – door verschillende ideeën met elkaar te combineren. Vorm (plastic), inhoud (elektronica) en voeding (elektriciteit) bestaan allemaal weer uit honderden aparte ideeën die daaraan vooraf gingen.

Juist doordat we in deze tijd veel sneller informatie kunnen uitwisselen, kunnen we ook ideeën sneller stapelen en slimmer met elkaar vermengen. En zo kunnen ideeën niet alleen voortbestaan, maar zich ook ontwikkelen en steeds beter worden. Denk bijvoorbeeld aan het veelgebruikte Creative Commons: een manier om vrij ideeën van anderen te gebruiken om je eigen ideeën vorm te geven. Hoe anders dan het principe van een patent, waarbij je je idee angstvallig vasthoudt, en ziet dat het soms pas een succes wordt als het patent verlopen is en het idee de vrijheid heeft zich te verspreiden en te vermengen.

Dus bouw vooral voort op andermans ideeën, laat je ideeën seks hebben met elkaar, baar iets nieuws en durf een SOA op te lopen! Waarbij SOA uiteraard staat voor Seksueel Overdraagbare Aanvulling.

Illustratie-basis: Cosmopolitan.com

Pensioenvrij leven begint vandaag!

In onze vorige blog hebben we verteld over pensioenvrij leven. Dat is voor ons meer dan nu doen wat je leuk vindt. Het betekent in onze ogen twee dingen: je bent nu al een beetje met pensioen óf je hoeft nooit met pensioen. Zo zijn wij ooit begonnen: met kleine stapjes steeds meer dingen doen die we leuk vinden, zodat werken niet als werken voelt, en we een pensioenvrij leven leiden.

Daarnaast betekent het voor ons ook dat je je meer richt op het hier en nu in plaats van op het daar en later. Niet “straks als ik met pensioen ben”, maar nu al genieten. Niet wachten op de ideale omstandigheden, maar nu al keuzes maken. Niet “als….dan…” maar stappen nemen en in beweging blijven.

De zorgeloosheid die de Zuid-Europese landen kenmerkt, is ook voor ons nuchtere Nederlanders een mooi voorbeeld. Zoals we met onze blog over stap 1 hebben uitgelegd, is de toekomst niet te voorspellen, dus waarom zou je je daar druk om maken? Mañana… Het komt morgen wel. Druk maken om daar en later kan het beste als het daar en later is: morgen dus. Natuurlijk heb je verantwoordelijkheden, maar laat ze je niet weerhouden om nu in kleine stapjes te gaan doen wat je leuk vindt, en zo elke dag al een beetje met pensioen te zijn. Dan hoef je als je 68 bent misschien helemaal niet meer “met pensioen” om “te doen wat je leuk vindt”. Dan heb je immers al een pensioenvrij leven.

Pensioenvrij leven* is een keuze

Als je 5 jaar oud bent, ben je op je creatiefst. Op je 8e is je creativiteit al gehalveerd en op je 44e heb je een staat van terminale serieusheid bereikt. Daarna komt je creativiteit in een soort flatline tot aan je pensioen en pas dan zie je de creativiteit weer toenemen.

In al onze workshops vragen we mensen waarom zij denken dat dit zo is, en altijd komt wel de volgende reden naar voren: “Omdat je dan gaat doen wat je leuk vindt.” Auw. Het kan toch niet zo zijn dat wij Nederlanders nu massaal dingen doen die we niet leuk vinden, en wachten tot ons 67e, 68e of nog later, om dan wel dingen te gaan doen die wel leuk vinden? Waarom? Waarom zou je wachten en niet nu al leuke dingen gaan doen?

Een paar dagen geleden kwam na onze workshop een vrouw naar ons toe en zei: “Mooi verhaal hoor, hoe jullie nu doen wat jullie leuk vinden. Maar ik kan dat niet. Ik heb een kind. Een hypotheek. Ik ben alleenstaande moeder. Ik heb te veel verantwoordelijkheid. Voor mij is dat niet weggelegd: ik moet dit werk wel blijven doen.”

Dit is maar één van de vele excuses die we horen. Als we dan doorvragen wat mensen echt zouden willen, dan zijn het dingen als “meer reizen”, “voor mezelf beginnen” of “singer/ songwriter worden”. Dat zijn inderdaad grote stappen, die je echter ook goed in kleine stapjes kunt opdelen. Doe iets meer van wat je leuk vindt, elke dag! Stap uit je comfortzone en durf keuzes te maken. Want zonder keuzes maken lukt het in elk geval niet. Zoek niet naar excuses, maar naar kansen. Neem stap 1, evalueer en neem stap 1. We verdienen het allemaal om nu al pensioenvrij te leven!


*Pensioenvrij leven is oorspronkelijk een pleidooi van Jef Staes
*
* De Creativiteitsindex : Professor Paul Louis Iske

Na stap 1 komt stap 1’*’

na stap 1 komt stap 1

In ongeveer elke organisatie en op elke afdeling worden plannen gemaakt. Lijvige documenten vol met stroomschema’s, dikke pakken papier: elk stap en liefst ook elk detail vastgelegd. Dat deden we dertig jaar geleden al en dat werkte toen goed. Maar tijden zijn veranderd: plannen maken werkt niet meer.

Dat merkten we toen we zagen dat organisaties steeds minder vaak hun einddoelen haalden, ondanks de stappenplannen die bedacht waren. Volgens ons heeft dat te maken met de toenemende snelheid van verandering. Veranderingen die sneller gaan dan ons verandervermogen toestaat. Als je een plan gemaakt hebt en je hebt stap 1 achter de rug, is de wereld alweer anders. Vanuit ‘voortschrijdend inzicht’ wordt dan vaak het eerdere plan aangepast, maar wij hebben ontdekt dat je veel beter kortcyclischer kunt kijken naar de stappen die je moet nemen. Na stap 1 komt stap 1.

Het beste voorbeeld halen wij altijd uit de natuur: de evolutie is een volstrekt natuurlijke aaneenschakeling van stappen zetten en aanpassen. Lukt iets niet, vindt de natuur iets anders op basis van de situatie in dat moment. De mens is de enige diersoort voor zover wij weten dat het vermogen heeft ontwikkeld om vooruit te zien en dat vermogen kunnen we in deze snelle tijd prima gebruiken om te dromen, scenario’s te bedenken en eventuele aanpassingen te voorzien. Maar de snelheid van ontwikkeling en de snelheid van informatie-uitwisseling maakt dat je eigenlijk altijd achter de feiten aanhobbelt. Anders gezegd, in theorie zijn theorie en praktijk gelijk aan elkaar, maar in de praktijk is dat niet zo.

Dus in plaats van in een plan het resultaat te ‘voorspellen’, kun je in onze ogen veel beter gewoon doen. Na stap 1 komt stap 1: je doet iets, evalueert en zet weer stap 1. Zo kom je al evoluerend tot een resultaat, dat je misschien niet van tevoren bedacht had, maar wel precies is wat er gedaan moet worden. Want door zo kortcyclisch te werken integreer je ‘fouten’ oftewel ervaring in je workflow en leer je de juiste route ter plekke. Door te doen.

We kunnen het niet vaak genoeg zeggen: doen is en blijft de beste manier van denken.

‘*’ Na stap 1 komt stap 1 is een oorspronkelijke gedachte van Alieke van der Wijk en Henk van der Steen van onze zakenpartner Troje.

Vertrouwen moet je vinden, zonder het te zoeken.

Stel; je loopt op straat; een vreemde spreekt je aan en zegt dat zijn mobieltje leeg is – of hij met jouw telefoon even een dringend gesprek mag voeren. Grote kans dat je ‘nee’ zegt. Stel nu dat in de gang bij jouw organisatie een jouw vaag bekende collega dat vraagt. Zeg je dan ‘ja’? En waarom?

Wij hebben gemerkt dat vertrouwen heel vaak afhangt van de context. En wij willen juist lós van die context werken vanuit vertrouwen. Dat betekent dat we niet op voorhand alles dicht gaan timmeren met contracten, bepalingen en functieomschrijvingen. Dat lijkt misschien wel de basis voor vertrouwen – juridisch klopt alles, dus we kunnen samenwerken vanuit vertrouwen – maar zwengelt gek genoeg juist het wantrouwen aan.

Dat hebben we niet eens zelf verzonnen: in het boek The Speed of Trust van Stephen Covey jr, geeft hij een mooi voorbeeld van hoe vertrouwen, kosten en snelheid met elkaar samenhangen. Het lijkt zo logisch: als er vertrouwen is, gaat de samenwerking sneller en zijn de kosten lager. Toch werken de meeste bedrijven precies andersom, en investeren zij veel tijd en geld in het vooraf dichttimmeren van alles wat fout kan gaan. Wantrouwen heerst.

Dit heeft ons altijd heel erg verbaasd. Geen enkel bedrijf wíl dat de samenwerking moeizaam gaat, lang duurt en veel kost, en toch is vertrouwen zelden het uitgangspunt. Dat is één van de redenen dat wij gestopt zijn met contracten. Wij willen op voorhand uitgaan van vertrouwen en dat is niet altijd gemakkelijk, maar wel altijd met veel beter resultaat. Vertrouwen moet je verdienen, en dat doe je al vanaf de eerste gesprekken met je opdrachtgever (of manager, of collega). Dat kost in het begin misschien heel iets meer tijd, maar daarna merken wij dat de samenwerking veel sneller gaat en ook nog eens veel beter is.

En als je merkt dat het vertrouwen er niet is? Dat is jammer, maar maakt het ook gemakkelijker om ‘nee’ te zeggen tegen een opdrachtgever – of manager of collega. Als je weet dat de samenwerking niet gaat werken, bijvoorbeeld omdat je gesprekspartner een ander beeld heeft van het resultaat, of omdat de behoefte aan vooraf gestelde bepalingen blijft, dan is het voor ons heel logisch om ‘nee’ te zeggen. En dat versterkt het vertrouwen ook – waardoor misschien de samenwerking nu niet werkt, maar in de toekomst een veel steviger basis heeft.

Dus vertrouw! Vraag door naar het waarom, naar de wensen en naar de waarde die je gesprekspartner denkt dat jij kunt leveren. Van daaruit kun je in alle vertrouwen de samenwerking aan.

Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg[*]

Toen de eerste navigatietechnologie op de markt kwam, was mijn vriendin niet blij. Toen ik zei dat het juist heel handig is als je weet hoe je rijden moet, reageerde zij: “Maar ik wil dat helemaal niet weten. Ik wil juist verdwalen.”

Voor ons is dit de kern van creativiteit. Je kunt in onze ogen pas echt creatief zijn als je het proces in vrijheid ingaat en het beoogde resultaat loslaat. Als je jezelf toestaat om te verdwalen. Een mooie analogie is het ontstaan van neurale paden in je hersens. De eerste keer dat je iets doet is het nog een zandweggetje, maar naarmate je dezelfde activiteit op dezelfde manier doet, wordt het snel een klinkerweg, een asfaltweg en uiteindelijk een snelweg. En hoe breder de snelweg, hoe moeilijker om hiervan af te komen.

Creativiteit gaat volgens ons dus niet zozeer om het aanleren van iets nieuws en daar een snelweg van maken. Het gaat meer om het blijvend zoeken naar zandweggetjes, het niet vast blijven zitten in de comfortzone, maar jezelf steeds weer op een nieuw spoor durven zetten. En hoe doe je dat dan? Heel eenvoudig: méér vragen stellen en vaker lachen.

Kinderen stellen voortdurend vragen, vanuit oprechte nieuwsgierigheid. Zo leren ze steeds nieuwe dingen en nieuwe invalshoeken. Ze lachen ook veel meer dan volwassenen. Een lach is vaak het resultaat van een onverwachte wending; de clou in een grappig verhaal. Iets dat afwijkt van wat je dacht en waardoor je op een onbekend spoor belandt. Een onverwachte sprong van je ingesleten snelweg af. Daarom is creativiteit ook vaak groter in multidisciplinaire groepen – andere mensen hebben andere snelwegen, die jou kunnen helpen in het vinden van nieuwe zandweggetjes.

Het gaat bij creativiteit ook niet zozeer om het ‘aanleren’ van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe kennis. Het gaat juist om het ‘afleren’ van het vaak onbewust opbouwen van snelwegen. Je bent op je creatiefst als je een plek in je kop vindt waar je niét gaat voor het meest voor de hand liggende. Waar je blijft struinen over zandweggetjes. Waar je durft te verdwalen zonder navigatie met een duidelijke bestemming en een verwachte aankomsttijd. Creativiteit vindt zijn oorsprong in de vrije ruimte in je hoofd.

—-

*Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg is een quote van Loesje

Je kunt beter anti-fragiel zijn dan slim

Wie een abonnement heeft op de fruitbox van HelloFresh (of een soortgelijk product), zal zich herkennen in de genotvolle vreugde van het openmaken van de doos. Daar liggen ze, alle stukken fruit netjes in aparte compartimenten, zorgvuldig door bubbeltjespapier ondersteund. Zodat er niets kan gebeuren met het kwetsbare fruit en alle narigheid zorgvuldig buiten gehouden wordt.

Veel organisaties lijken wel een beetje op een HelloFresh-box. Ook een opdeling in hokjes, met zichtbare of onzichtbare afscheiding en vooral heel erg beschermend tegen druk van buiten. Medewerkers vinden dat vaak wel fijn. Zo blijven ze met hulp van de organisatie lekker in hun comfortzone. Maar is dat wel wat je wilt als bedrijf? Moet je niet juist je medewerkers leren om met de dynamiek van verandering om te kunnen gaan? Om vaardigheden te ontwikkelen waardoor je opgewassen bent tegen de snelle ontwikkelingen in de buitenwereld?

Het is een hele natuurlijke reflex om in je comfortzone te blijven. Daar zitten de routines en de regels, daar weet je je functieomschrijving en daar word je beschermd. Maar deze reflex om jezelf of je medewerkers te beschermen voorkomt ook ontwikkeling. Ook hier is de natuur weer een mooi voorbeeld; een bot dat gebroken is, groeit sterker terug. Blootstelling aan bacteriën versterkt je immuunsysteem. Een beetje op je bek gaan maakt dat je groeit.

Pijn heeft een functie. Wij noemen het ‘met zorg mishandelen’. Wie uitgedaagd wordt, reageert creatiever, slimmer en sneller. We zijn kwetsbaar en juist door daar mee om te leren gaan worden we sterker. Nassim Nicholas Taleb heeft het over ‘anti-fragiel’ – alles wat beter wordt van een verstoring. Dit is een waardevol inzicht, want wie blijft steken in routines, procedures en compromissen, zal zijn baan verloren zien gaan. Alles wat routinematig kan, wordt geautomatiseerd of gerobotiseerd. De kracht van mensen is juist hun creativiteit en mogelijkheid om verder te denken. En daar is in toenemende mate behoefte aan.

Dus kom uit de doos en verleg je focus van binnen naar buiten: wat gebeurt daar allemaal en hoe spelen wij daaropin? Doe jezelf af en toe een beetje pijn om beter met veranderingen om te gaan. ‘Mishandel’ jezelf met zorg en wordt anti-fragiel. Daar word jij beter van en met jou de maatschappij.

 

Managen is geen vak

Wie aan het begin van z’n carrière staat, kan nog best wel behoefte hebben aan iemand die meekijkt, begeleidt en waar nodig verantwoordelijkheid neemt. In elk leer- en ontwikkelproces zijn fouten onvermijdelijk (noodzakelijk zelfs, zie onze eerdere blog), en ook het nemen van verantwoordelijkheid is iets dat je moet leren.

Maar naarmate je vakmanschap vordert en je steeds meer ervaring krijgt, gaat het hebben van een manager bijten. Wat is nou nog de toegevoegde waarde, als hij of zij zelfs bij je functioneringsgesprek vraagt: “En wat vind je zelf van je functioneren?” Wij merkten dat zelf heel sterk toen we nog in loondienst waren: de discrepantie tussen aansturing van een manager en onze eigen professionaliteit werd net te groot. Dus hebben wij onze manager voorgesteld dat we het zonder hem zouden doen. En dat “mocht”.

Het principe van een manager komt uit het Tayloriaanse tijdperk en is gebaseerd op een scherpe scheiding tussen denken en doen. De manager was de denker, de arbeider was de doener. Maar dat onderscheid geldt allang niet meer. Doen is de beste manier van denken. In deze tijd neemt de snelheid van ontwikkelingen zo snel toe en moet je zo snel reageren daarop, dat je als organisatie het je niet meer kunt veroorloven om nog een parafencircuit te hebben. Een professional die vanuit zijn specialisme ziet dat er iets anders kan, moet voor elk idee toestemming vragen aan een manager. Dat kost nu gewoon te veel tijd – tijd die je vroeger misschien nog wel had.

Natuurlijk kan een manager ook voordelen hebben. Hij doet de dingen waar een professional vaak geen zin in heeft – lastige gesprekken, strategisch plannen en verantwoording afleggen. Maar in onze ogen kun je dit ook heel goed als team oppakken. Dat vraagt wel om teamontwikkeling. Een proces waarin je van een eilandjescultuur naar vertrouwen, samenwerken en verantwoordelijkheid gaat. En waarin je elkaar aanspreekt op je sterke punten, waardoor je de verschillende taken van een manager kunt verdelen over de teamleden. Want managen is een rol. Geen vak.

Credits illustratie Anna Parini – El País – Change your mind

Iedereen een PGB

Doordat wij ons eigen bedrijf runnen, zijn we ook zelf verantwoordelijk voor de investeringen die we doen: in onze spullen en in onszelf. Dus als we een nieuwe laptop willen of een opleiding willen volgen, dan moeten we dat eerst verdiend hebben, gefactureerd hebben en ontvangen

In veel bedrijven werkt het anders. Daar zijn dit soort investeringen een vooraf vastgesteld percentage van de kosten van een medewerker. Vaak is het zelfs zo dat je een nieuwe laptop krijgt terwijl je oude het nog doet, gewoon omdat ’het nou eenmaal zo gaat’. Of je ‘moet’ een opleiding volgen. Als je iets anders wilt – een andere laptop, een nieuwe opleiding – dan wordt het gezien als onkosten en moet je een heel handtekeningencircuit door om goedkeuring te krijgen. Daarom zijn we een voorstander van een PGB – een persoonsgebonden budget voor iedere medewerker. Dit principe maakt onkosten veel inzichtelijker, en de medewerker veel bewuster van zijn of haar keuzes.

Eigenlijk is dit het beste te vergelijken met je huishoudportemonnee. Je kunt niet uitgeven wat je niet hebt, en daarom denk je bij elke aankoop goed na. Een PGB is niet een vast budget per jaar, maar een percentage van de waarde die je levert, en die je per maand opbouwt. Dat maakt dat je ten eerste goed moet nadenken over de waarde die je levert, en ten tweede over wat je nodig hebt om die waarde ook daadwerkelijk te leveren. In plaats van een standaard onkosten- of opleidingsbudget, heb je zelf beschikking over budget dat je kunt investeren in je ontwikkeling. Dat geeft voor je organisatie meer inzicht in de kosten, en is een goede ondersteuning van wat jij als medewerker nodig hebt.

Dit idee is voortgekomen uit onze eigen worsteling met budgetten toen we nog in dienstverband waren. Toen wij een nieuwe laptop wilden maar te horen kregen dat onze keuze ‘boven het budget lag’, hebben we zelf bijgelegd. En toen één van onze teamleden een vierjarige opleiding wilde doen, en in gesprek met zijn collega’s deze keuze niet goed kon verantwoorden, is hij hier bewuster over na gaan denken. Bij het volgende overleg had hij een gewijzigd plan, een goede onderbouwing en… een tekort. Maar juist vanwege de onderbouwing hebben wij als collega’s aangegeven hem te willen ondersteunen in zijn keuze, en dus een voorschot te geven op zijn opleiding. Zo hebben wij ons ‘eigen’ budget aangewend om als team iets voor elkaar te doen.

Deze bewustwording van de kosten – bij alle huishoudportemonnees heel vanzelfsprekend bevonden – geeft veel verantwoordelijkere keuzes. De medewerker kiest iets wat hem of haar echt verder helpt, en de organisatie weet dat ze de medewerker echt goed ondersteunt. Meer verantwoordelijkheid, meer inzicht, meer bewustzijn.

Fast Failure Forward

Wie geluk heeft, werkt in een organisatie waarin je wordt aangemoedigd om nieuwe dingen te proberen. Als ze lukken, mag je je successen vieren; als ze niet lukken wordt het gedoogd met de woorden “fouten maken mag”.

Wij zijn het daar niet mee eens. Het is onze volle overtuiging dat fouten maken moét. En het beste bewijs daarvoor is de mens zelf. Wij zijn ontstaan uit een opeenvolgende serie van onverwachte resultaten. Evolutie is immers niets anders dan systematisch fouten maken. Alles in de natuur ontwikkelt zich zonder plannen en strategie, maar gewoon door te proberen, en alles wat werkt dat blijft. Fouten maken is daarbij onvermijdelijk en een wezenlijk onderdeel van het proces.

Het maken van plannen is een unieke toevoeging door de mens en heeft zeker waarde. Je bedenkt hoe iets kan lopen en regelt daar je strategie omheen. Vaak echter sluit het alle andere opties uit, en durf je niet iets anders te proberen dat ook zou kunnen werken. Er is tenslotte al een plan gemaakt. En met plannen kun je fouten voorkomen of minimaliseren, toch?

Wij denken dat het uitproberen van nieuwe dingen, zonder idee van succes vooraf, getuigt van durf en lef. Eigenlijk zou je het maken van fouten moeten vieren. Je hebt moed getoond, en er zit heel veel waarde in het doén zonder dat je precies weet wat je aan het doen bent. Professor Clay Shirky, van de New York University, heeft in een deel van zijn innovatielab verboden om de vraag te stellen waar iets toe dient. Hij is ervan overtuigt dat het antwoord zich aandient terwijl je het doet, en dat dat niet per def
initie het antwoord is dat tevoren bedacht is.
Fast Failure Forward. Op basis van doen, ontdekken en emergentie (het ontbreken van een logische relatie tussen oorzaak en gevolg) ontstaan de mooiste toevalstreffers. De ontdekking van penicilline was toeval, maar door oplettendheid en aanwezigheid van een heldere geest wel een briljante waarneming in het ‘nu’. Een gelukkige ‘fout’ in een totaal ander proces waar we dagelijkse nog steeds een feestje voor mogen vieren.