Auteur: Arthur Kruisman

Stel, je richt een nieuwe organisatie in. Het eerste wat bij de meesten op komt is een model waarbij je een gestructureerde indeling in lagen hebt en een functioneel sturingsmodel. Of je hebt gehoord van nieuwere organisatievormen en het succes van Jos de Blok of Ricardo Semler, en je besluit om de hiërarchie los te laten en in te zetten op een meer chaordische organisatie met vooral horizontale relaties en minimale structuur. Andersgezegd ga je voor hierarchie waar ‘wie de baas is mag het zeggen’ of voor een vrijere structuur waar ‘wie het weet mag het zeggen’ geldt.

In bedrijvenland wordt vaak gekozen voor de één of de ander (en wat vaker voor de één), en dat snappen we ook wel. Zeker bedrijven die gericht zijn op productie of op voorspelbare eindkwaliteit van hun producten, lijken het meest baat te hebben bij een meer hiërarchische organisatievorm. Een enkele organisatie durft het aan om beide modellen tegelijkertijd te hanteren. Hierbij krijgt de afdeling communicatie, innovatie of business development de vrijere vorm en ICT, administratie en productie meestal de wat striktere organisatievorm.

Onderzoek wijst uit dat de meest duurzame organisatie ontstaat als je kiest voor een tussenvorm. En dan een tussenvorm met net iets meer vrijheid dan hiërarchie. De ideale verhouding ligt op 1/3 top-down en 2/3 bottom-up. Oftewel een minimale structuur voor maximale flexibiliteit.

Toch zien we dat nog vaak gekozen wordt voor een oude vertrouwde ‘command en control’-structuur in een bedrijf. Dat heeft in het verleden goed gewerkt, maar met een snel veranderende wereld, merken we dat deze bedrijven niet snel genoeg kunnen meebewegen met de veranderende vraag. De hiërarchische structuur mist flexibiliteit, met als gevolg reorganisatie op reorganisatie.

Een geheel chaordische organisatie zal echter ook snel sneuvelen. Niet door gebrek aan flexibiliteit, maar juist door gebrek aan structuur. Ze missen efficiency en doelgerichtheid.

Het ‘levensvatbaarheidsvenster’ van organisaties ligt op een gezonde verhouding van 1/3 structuur en 2/3 vrijheid. Dit zien we nog weinig in bestaande organisaties, hoewel wel steeds meer bedrijven hiermee experimenteren, door bijvoorbeeld bepaalde afdelingen flexibeler in te richten zoals eerder genoemd, of door werknemers een deel van hun tijd aan eigen projecten te laten besteden.

We zijn benieuwd of er meer voorbeelden zijn van organisaties die meer durven loslaten dan vasthouden!

Er is veel onderzoek naar de gevolgen van fouten. “Van fouten moet je leren”, “fouten maken moet” en “fouten maken dat je groeit”. Allemaal waar, maar wat ze over het hoofd zien is wat het met je doet nadat je een fout maakt. Je eigen schuldgevoel, de druk van de omgeving om je fout te verbeteren en vooral de emotie die erbij komt kijken, maken vaak dat je enorm je best gaat doen om de fout te corrigeren.

Vaker wel dan niet levert dit extra en onnodige fouten op. Je gaat namelijk door vanuit een negatieve emotie (ergernis over je domheid, schuldgevoel over wat je fout voor anderen betekent, het willen terugwinnen van verloren respect) en dat maakt dat je niet ontspannen bent. Het risico op nieuwe fouten is dan groot. Geforceerd herstellen maakt je kwetsbaar.

Je blijft hangen in die emotie en daar heb je de hele dag last van. Hoe vaak zeg je niet tegen jezelf op zo’n moment “Nou, dat belooft wat voor vandaag”, “Er zullen nog wel meer dingen misgaan” of “De wet van Murphy – nu gaat alles fout…” Als je enorm gaat nadenken over hoe je een fout moet corrigeren, dan zit je alleen maar in je hoofd. Te denken.

Wat moet je dan wel doen? Niet de fout herstellen, maar vergeten. Accepteren dat de fout gemaakt is, je kunt ‘m niet meer ongedaan maken. Doorgaan vanuit de ontspanning houding van aanvaarding maakt dat je je weer kunt richten op de bedoeling. Dus niet te veel denken. Gewoon doen. Want… doen is de beste manier van denken.

Die opmerking kreeg ik 15 jaar geleden te horen van een collega toen ik nog in loondienst werkte bij een groot IT-bedrijf.

En als iemand zoiets tegen je zegt, dan ben ik  gelijk geïnteresseerd. Wat klopt er dan niet? En als het antwoord dan is ‘Omdat iedereen jou aardig vindt’, dan ben ik helemaal getriggerd. Ik dacht aanvankelijk dat het wel een goede ‘eigenschap’ was, maar na zijn toelichting dacht ik daar anders over.

Zijn denklijn was dat als iedereen je aardig vindt, je niet echt ergens voor gaat. Want als je écht ergens voor gaat, dan verdeelt je netwerk zich automatisch in een groep mensen die met je meegaan, en een groep die je niet langer wil of kan volgen.

Die opmerking ‘Er klopt iets niet aan jou!’ staat mij nog elke dag bij. En ik denk dat die collega gelijk had.

En wij merken het ook in onze workshops en inspiratiesessies. Waar we voorheen de neiging hadden om onze boodschap bij voorbaat te nuanceren, omdat overal wel een tegenargument voor te vinden is, merken we nu dat juist als we meer stelling nemen er veel meer energie loskomt. In de discussie komt de nuance vanzelf.

De neiging om door iedereen aardig gevonden te worden is een hele natuurlijke. Vanuit onze geschiedenis, teruggaand naar de prehistorie maar ook nog tot ver in de 19^e eeuw, was het zelf een puur overlevingsmechanisme. Je had je “tribe” en als je daar verstoten werd dan waren je overlevingskansen nihil. Vandaag de dag is dat niet meer nodig: we hebben immers een “global tribe” waar je je met iedereen kunt verbinden die voor hetzelfde gaat als jij.

Dus als je hoort “doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg” negeer dat vooral en “wees jezelf en als dat toevallig ‘gek’ is dan is dat prima!”.

Sterker nog, wij denken dat diversiteit in deze tijd van groot belang is. Een specialisatie, liefst in iets waar je goed in bent, levert vernieuwing en verandering. En de verbinding die je maakt met je specialisatie-tribe, haalt het meeste uit je talent. En met de verbinding aan andere specialisaties kun je alle problemen in de wereld aan.

Dus wees jezelf: er zijn al zo veel anderen!
(Loesje)

(Met bijzonder dank aan Jurgen Hoogeveen die mij dat inzicht zo’n 15 jaar geleden heeft gegeven)

Wie in google zoekt op ‘doelen halen’ of ‘doelgericht werken’ vindt legio instrumenten om doelen te formuleren, ‘smart’ te maken en natuurlijk ook te halen. Werken met een doel is een concreet en cognitief proces, maar wij vragen ons af of het wel echt zo duurzaam is.

Wie zich onze “na stap 1 komt stap 1’ nog herinnert, zal het bekend voorkomen dat doelen voortdurend veranderen – omdat de werkelijkheid immers ook verandert – en dat je als organisatie vooral aan het uitleggen bent waarom je het vastgelegde doel niet haalt of gaat halen. En dat noemen we vergaderen. Dat is heel anders als je aangeeft dat je vanuit de bedoeling gaat werken. Een bedoeling is een wenkend perspectief, een duurzame richting in plaats van een 1-dimensionaal doel dat eindigt wanneer je het behaald hebt.

Een bedoeling is intrinsiek, vanuit het hart en met energie en passie. Een doel komt vanuit je hoofd met wilskracht en doorzettingsvermogen. Niets mis mee, maar waar krijg je meer energie van? Dit geldt in onze ogen vooral voor vakmensen, die als ze een doel moeten halen vaak te weinig ruimte voelen om hun eigen expertise in kwijt te kunnen. Met een bedoeling krijgen ze kaders en daarbinnen bewegingsvrijheid: een bedoeling voldoet immers aan een behoefte in plaats van aan een resultaat.

En wat de bedoeling van de Vrije Denkers is? Wij willen mensen bewust maken van hoe ‘doen’ en ‘ervaren’ meer informatie en richting geven dan papier en denkwerk. Doen, dus, als beste manier van denken. Dat is een wenkend perspectief dat niet als doel vast te stellen is en waarvan we niet weten wanneer we dat behaald hebben. Maar het is een bedoeling waar we ons vol passie aan kunnen verbinden en waar we graag naar toe werken.

Met dank aan het prachtige werk van Wouter Hart – Verdraaide Organisaties

Illustratiebasis: markensteijn.com

In ongeveer elke organisatie en op elke afdeling worden plannen gemaakt. Lijvige documenten vol met stroomschema’s, dikke pakken papier: elk stap en liefst ook elk detail vastgelegd. Dat deden we dertig jaar geleden al en dat werkte toen goed. Maar tijden zijn veranderd: plannen maken werkt niet meer.

Dat merkten we toen we zagen dat organisaties steeds minder vaak hun einddoelen haalden, ondanks de stappenplannen die bedacht waren. Volgens ons heeft dat te maken met de toenemende snelheid van verandering. Veranderingen die sneller gaan dan ons verandervermogen toestaat. Als je een plan gemaakt hebt en je hebt stap 1 achter de rug, is de wereld alweer anders. Vanuit ‘voortschrijdend inzicht’ wordt dan vaak het eerdere plan aangepast, maar wij hebben ontdekt dat je veel beter kortcyclischer kunt kijken naar de stappen die je moet nemen. Na stap 1 komt stap 1.

Het beste voorbeeld halen wij altijd uit de natuur: de evolutie is een volstrekt natuurlijke aaneenschakeling van stappen zetten en aanpassen. Lukt iets niet, vindt de natuur iets anders op basis van de situatie in dat moment. De mens is de enige diersoort voor zover wij weten dat het vermogen heeft ontwikkeld om vooruit te zien en dat vermogen kunnen we in deze snelle tijd prima gebruiken om te dromen, scenario’s te bedenken en eventuele aanpassingen te voorzien. Maar de snelheid van ontwikkeling en de snelheid van informatie-uitwisseling maakt dat je eigenlijk altijd achter de feiten aanhobbelt. Anders gezegd, in theorie zijn theorie en praktijk gelijk aan elkaar, maar in de praktijk is dat niet zo.

Dus in plaats van in een plan het resultaat te ‘voorspellen’, kun je in onze ogen veel beter gewoon doen. Na stap 1 komt stap 1: je doet iets, evalueert en zet weer stap 1. Zo kom je al evoluerend tot een resultaat, dat je misschien niet van tevoren bedacht had, maar wel precies is wat er gedaan moet worden. Want door zo kortcyclisch te werken integreer je ‘fouten’ oftewel ervaring in je workflow en leer je de juiste route ter plekke. Door te doen.

We kunnen het niet vaak genoeg zeggen: doen is en blijft de beste manier van denken.

‘*’ Na stap 1 komt stap 1 is een oorspronkelijke gedachte van Alieke van der Wijk en Henk van der Steen van onze zakenpartner Troje.

Wie een abonnement heeft op de fruitbox van HelloFresh (of een soortgelijk product), zal zich herkennen in de genotvolle vreugde van het openmaken van de doos. Daar liggen ze, alle stukken fruit netjes in aparte compartimenten, zorgvuldig door bubbeltjespapier ondersteund. Zodat er niets kan gebeuren met het kwetsbare fruit en alle narigheid zorgvuldig buiten gehouden wordt.

Veel organisaties lijken wel een beetje op een HelloFresh-box. Ook een opdeling in hokjes, met zichtbare of onzichtbare afscheiding en vooral heel erg beschermend tegen druk van buiten. Medewerkers vinden dat vaak wel fijn. Zo blijven ze met hulp van de organisatie lekker in hun comfortzone. Maar is dat wel wat je wilt als bedrijf? Moet je niet juist je medewerkers leren om met de dynamiek van verandering om te kunnen gaan? Om vaardigheden te ontwikkelen waardoor je opgewassen bent tegen de snelle ontwikkelingen in de buitenwereld?

Het is een hele natuurlijke reflex om in je comfortzone te blijven. Daar zitten de routines en de regels, daar weet je je functieomschrijving en daar word je beschermd. Maar deze reflex om jezelf of je medewerkers te beschermen voorkomt ook ontwikkeling. Ook hier is de natuur weer een mooi voorbeeld; een bot dat gebroken is, groeit sterker terug. Blootstelling aan bacteriën versterkt je immuunsysteem. Een beetje op je bek gaan maakt dat je groeit.

Pijn heeft een functie. Wij noemen het ‘met zorg mishandelen’. Wie uitgedaagd wordt, reageert creatiever, slimmer en sneller. We zijn kwetsbaar en juist door daar mee om te leren gaan worden we sterker. Nassim Nicholas Taleb heeft het over ‘anti-fragiel’ – alles wat beter wordt van een verstoring. Dit is een waardevol inzicht, want wie blijft steken in routines, procedures en compromissen, zal zijn baan verloren zien gaan. Alles wat routinematig kan, wordt geautomatiseerd of gerobotiseerd. De kracht van mensen is juist hun creativiteit en mogelijkheid om verder te denken. En daar is in toenemende mate behoefte aan.

Dus kom uit de doos en verleg je focus van binnen naar buiten: wat gebeurt daar allemaal en hoe spelen wij daaropin? Doe jezelf af en toe een beetje pijn om beter met veranderingen om te gaan. ‘Mishandel’ jezelf met zorg en wordt anti-fragiel. Daar word jij beter van en met jou de maatschappij.

 

Wie aan het begin van z’n carrière staat, kan nog best wel behoefte hebben aan iemand die meekijkt, begeleidt en waar nodig verantwoordelijkheid neemt. In elk leer- en ontwikkelproces zijn fouten onvermijdelijk (noodzakelijk zelfs, zie onze eerdere blog), en ook het nemen van verantwoordelijkheid is iets dat je moet leren.

Maar naarmate je vakmanschap vordert en je steeds meer ervaring krijgt, gaat het hebben van een manager bijten. Wat is nou nog de toegevoegde waarde, als hij of zij zelfs bij je functioneringsgesprek vraagt: “En wat vind je zelf van je functioneren?” Wij merkten dat zelf heel sterk toen we nog in loondienst waren: de discrepantie tussen aansturing van een manager en onze eigen professionaliteit werd net te groot. Dus hebben wij onze manager voorgesteld dat we het zonder hem zouden doen. En dat “mocht”.

Het principe van een manager komt uit het Tayloriaanse tijdperk en is gebaseerd op een scherpe scheiding tussen denken en doen. De manager was de denker, de arbeider was de doener. Maar dat onderscheid geldt allang niet meer. Doen is de beste manier van denken. In deze tijd neemt de snelheid van ontwikkelingen zo snel toe en moet je zo snel reageren daarop, dat je als organisatie het je niet meer kunt veroorloven om nog een parafencircuit te hebben. Een professional die vanuit zijn specialisme ziet dat er iets anders kan, moet voor elk idee toestemming vragen aan een manager. Dat kost nu gewoon te veel tijd – tijd die je vroeger misschien nog wel had.

Natuurlijk kan een manager ook voordelen hebben. Hij doet de dingen waar een professional vaak geen zin in heeft – lastige gesprekken, strategisch plannen en verantwoording afleggen. Maar in onze ogen kun je dit ook heel goed als team oppakken. Dat vraagt wel om teamontwikkeling. Een proces waarin je van een eilandjescultuur naar vertrouwen, samenwerken en verantwoordelijkheid gaat. En waarin je elkaar aanspreekt op je sterke punten, waardoor je de verschillende taken van een manager kunt verdelen over de teamleden. Want managen is een rol. Geen vak.

Credits illustratie Anna Parini – El País – Change your mind

Wie geluk heeft, werkt in een organisatie waarin je wordt aangemoedigd om nieuwe dingen te proberen. Als ze lukken, mag je je successen vieren; als ze niet lukken wordt het gedoogd met de woorden “fouten maken mag”.

Wij zijn het daar niet mee eens. Het is onze volle overtuiging dat fouten maken moét. En het beste bewijs daarvoor is de mens zelf. Wij zijn ontstaan uit een opeenvolgende serie van onverwachte resultaten. Evolutie is immers niets anders dan systematisch fouten maken. Alles in de natuur ontwikkelt zich zonder plannen en strategie, maar gewoon door te proberen, en alles wat werkt dat blijft. Fouten maken is daarbij onvermijdelijk en een wezenlijk onderdeel van het proces.

Het maken van plannen is een unieke toevoeging door de mens en heeft zeker waarde. Je bedenkt hoe iets kan lopen en regelt daar je strategie omheen. Vaak echter sluit het alle andere opties uit, en durf je niet iets anders te proberen dat ook zou kunnen werken. Er is tenslotte al een plan gemaakt. En met plannen kun je fouten voorkomen of minimaliseren, toch?

Wij denken dat het uitproberen van nieuwe dingen, zonder idee van succes vooraf, getuigt van durf en lef. Eigenlijk zou je het maken van fouten moeten vieren. Je hebt moed getoond, en er zit heel veel waarde in het doén zonder dat je precies weet wat je aan het doen bent. Professor Clay Shirky, van de New York University, heeft in een deel van zijn innovatielab verboden om de vraag te stellen waar iets toe dient. Hij is ervan overtuigt dat het antwoord zich aandient terwijl je het doet, en dat dat niet per def
initie het antwoord is dat tevoren bedacht is.
Fast Failure Forward. Op basis van doen, ontdekken en emergentie (het ontbreken van een logische relatie tussen oorzaak en gevolg) ontstaan de mooiste toevalstreffers. De ontdekking van penicilline was toeval, maar door oplettendheid en aanwezigheid van een heldere geest wel een briljante waarneming in het ‘nu’. Een gelukkige ‘fout’ in een totaal ander proces waar we dagelijkse nog steeds een feestje voor mogen vieren.

Voor veel werknemers zijn de jaarlijkse terugkerende functioneringsgesprekken een nerveus moment. In theorie word je beoordeeld op je functioneren van het afgelopen jaar, maar de ervaring leert dat vooral de laatste weken je resultaten en je gedrag een grote stempel drukken op het functioneringsgesprek. Er wordt gesproken over een beoordelingsgesprek, maar is het dan niet veel meer een veroordelingsgesprek?

Het is in onze ogen best wonderlijk; dat je maar één keer per jaar je functioneren bespreekt en er de rest van het jaar geen aandacht aan besteedt. Zou je niet continu moeten worden beoordeeld door het werk wat je doet, in plaats van één keer per jaar door een manager?

Wij, de Vrije Denkers, hebben een oplossing gevonden die voor ons goed werkt; waardebepaling achteraf. We hebben het daar wel vaker over, waardebepaling achteraf in plaats van uren schrijven, of in plaats van offertes maken. En het kan dus ook in plaats van functioneringsgesprekken! Want door onze manier van waardebepaling achteraf, hebben we tegelijkertijd een voortdurende evaluatie-cyclus ingebouwd. Zodat je wérk je beoordeeld, en niet je manager je veroordeeld.