Auteur: Arthur Kruisman

Geplaatst op

‘Life as it is, the only teacher’

Laatst kwamen we op internet een prachtig verhaal tegen van een Chinese boer (door Alan Watts verteld). Het raakte ons omdat het op een heldere manier uitlegt dat na een willekeurige gebeurtenis nog niet zo makkelijk vast te stellen is of het nou een goede of een foute gebeurtenis betrof. ‘Maybe!’ Er is domweg een nieuwe situatie ontstaan met onverwachte nieuwe mogelijkheden en/of onmogelijkheden.

De wijze boer maakte in elk geval geen plan naar aanleiding van de dingen die hem overkwamen. Hij keurde ze niet af en niet goed. Je kunt van elke situatie iets vinden – goed of fout – maar elke situatie levert een nieuwe set parameters die je kunt inzetten voor de volgende stap. Na stap 1 komt stap 1.

Het geven van een oordeel – het benoemen van de situatie als goed of fout – is in feite hetzelfde als het diskwalificeren van de werkelijkheid zoals die zich voordoet. Mooi citaat in deze sfeer: ‘Managers hebben er een hekel aan als de werkelijkheid voor of achter loopt op hun planning’

Wat zich voordoet, doet zich simpelweg voor. Tegelijkertijd zien we veel mensen enorm worstelen om die werkelijkheid te proberen te beïnvloeden. Dat heeft volgens ons te maken met de neiging om een door hen gewenste werkelijkheid te willen creëren. En plannen daarvoor als gereedschap in te zetten.

Het moeilijk kunnen accepteren van de werkelijkheid heeft waarschijnlijk ook te maken met de angst dat de volgende stap tot een ongewenste of nog erger, onbekende, situatie zou kunnen leiden. Maar zoals het verhaal van de boer laat zien, kan ook een ‘ongewenste’ situatie de kiem zijn voor een nieuwe, mogelijk ‘wel gewenst’ gevolg. Werkelijkheid laat zich niet vangen in een plan.

‘Angst voor het onbekende’ kan ook verlammend werken in het zetten van een nieuwe stap, omdat mensen graag willen weten waar ze op uit gaan komen. Maar wie het hier en nu, de werkelijkheid zoals deze is, weet te aanvaarden, durft ook een stap te zetten zonder te weten waar hij uitkomt.

De toekomst blijft een raadsel en de kunst is het zo laten zijn. En vervolgens de illusie, van het met plannenmakerij oplossen van het raadsel, te leren doorzien.

(Of zouden nieuwe ontwikkelingen als ArtificiëIe Intelligentie en Predictive Analysis daarin verandering kunnen brengen?)

Geplaatst op

Van ‘technical controls’ naar ‘social controls’?

van technical naar social

Moderne auto’s zijn voorzien van veel technologische snufjes. Denk aan adaptive cruisecontrol, achteruitrijcamera, blinde hoekdetectie, satellietnavigatie, parkeerhulp tot aan zelfrijdende functies. Geweldig, al die technische ontwikkelingen!. Ze maken het ons een stuk makkelijker.

En tegelijkertijd intrigeert het ons ook dat het weliswaar veiliger lijkt, al die hulpmiddelen, maar dat we ons er tegelijkertijd heel afhankelijk van maken. Dat merken we aan onszelf als we eens in een leenauto rijden zonder al die techniek. Als je piepjes gewend bent bij achteruit inparkeren schrik je je wezenloos als je ineens die piepjes niet hoort en bijna tegen een muur staat. Hoe meer techniek, hoe kwetsbaarder we worden, omdat we gehecht raken aan die biepjes, camera’s en andere systemen.

De Nederlandse verkeersdeskundige Hans Monderman (1945-2008) was zelfs van mening dat hoe meer we de verantwoordelijkheid aan systemen toevertrouwen, hoe fragieler we worden. Hij heeft verschillende experimenten gedaan waarbij hij verkeerstekens, -lichten en -borden verwijderde en zo probeerde de verkeersdeelnemers te stimuleren meer op elkaar te letten (social controls). Deze experimenten waren zo succesvol dat hij er wereldfaam mee verwierf. Veel van zijn verkeerspleinen zijn veiliger dan de pleinen waar verkeerslichten (technical controls) de verkeersstroom regelen.

Wij zijn het met Hans Monderman eens. Technische systemen zorgen ervoor dat je steeds meer in een soort comfortzone terecht komt, en het je alertheid en oplettendheid verkleint. Het contact dat je zou moeten hebben met medeweggebruikers wordt nu overgenomen door sensoren en verkeerslichten, waardoor je de vaardigheid verliest om zelf te reageren.

Wij denken dat we in veel gevallen de ‘technical controls’ weer naar ‘social controls’ moeten terugbrengen: direct contact met je medeweggebruikers en samen bepalen wat de veiligste volgende stap in het verkeer is. Een voorbeeld daarvan is het Keizer Karelplein in Nijmegen, dat zo afwijkend is van andere rotondes, dat het daarmee uitnodigt om alerter te zijn. Maar ook in Drachten is veel van het werk van Hans Monderman terug te vinden.

Al die nieuwe technologie – waar ook wij met onze voorliefde voor technologie niet gemakkelijk nee tegen zeggen! – lijkt heel logisch en tegelijkertijd ontneemt het ons iets. Het maakt je fragiel en afhankelijk en je verleert en verliest er belangrijke vaardigheden door.

Wij zijn wel benieuwd hoe jij daar tegenaan kijkt? Moeten we de technologie meer regie geven over onze verkeersveiligheid? Of moeten we alerter zijn en weer contact maken met mensen in plaats van verkeerslichten?

Geplaatst op

Niet het gas erop, maar de rem eraf.

De Duitse psycholoog Kurt Lewin heeft veel geschreven over hoe mensen veranderen. Daarbij spelen twee factoren een rol: willen, en kunnen. Stel dat je iets heel graag wil: kun je dat dan bereiken als je wordt aangemoedigd? Als je wordt gestimuleerd in je eigen drijfveren? Volgens Kurt Lewin heeft het weinig zin. Wat werkt dan wel?

Kurt Lewin geeft aan dat het wegnemen van belemmeringen veel effectiever is. Wil je iets heel graag veranderen? De reden dat het nog niet de gewenste situatie is, heeft bijna altijd te maken met dat er nog iets ‘in de weg’ staat. Als je die remmende kracht weet weg te nemen, is verandering veel makkelijker. We hebben het hier al een keer over gehad toen we de cognitieve onderbenutting bespraken: een situatie waarin je iets zou willen doen, maar niet kan door interne of externe oorzaken (geen creativiteit, wachten op iemand, niet op de juiste plek). Kortom, door belemmeringen.

De oplossing hebben we toen ook genoemd en die geldt ook voor alle andere soorten veranderingen: spoor belemmerende factoren op en kijk hoe je deze kunt wegnemen.

Wij hebben vijf remmende indicatoren die we graag nog eens toelichten in de hoop dat jij daar ook iets mee kan:

Dus als je bijvoorbeeld sneller over iets wilt kunnen beslissen en jouw manager heeft die formele bevoegdheid en jij niet maar je weet wel wat de juiste beslissing is op basis van jouw vakmanschap, kennis en ervaring, verlos hem/haar van zijn last en beslis zelf. Nu gelijk. Haal de rem van die beslisafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-act oftewel het vergroten van de besluitvaardigheid)

Zoek je een presentatie van een jaar geleden die een collega heeft gemaakt, zorg dan dat je zowel de presentaties op een gemakkelijk terug te vinden plek opslaat en naast de presentatie ook een begeleidend schrijven maakt waarin de context waarin de presentatie is gegeven staat zodat snel duidelijk is hoe deze presentatie is te gebruiken (zonder tijd van de oorspronkelijke maker te claimen). Haal de rem van die inzichtsafhankelijkheid. (reduceren van de time-to-insight oftewel het vergroten van het ontdekkend vermogen)

Wil je iets leren of kunnen en kost dat de nodige tijd, zorg dan dat je weet wat wat je collega’s of de mensen in je netwerk aan competenties in huis hebben. Ontwikkel een tool, schrijf het in een schrift, post het op intranet, whatever maar maak het ‘kenbaar’. Haal de rem van die competentieonzichtbaarheid. (reduceren van de time-to-competence oftewel het vergroten van de flexibiliteit en wendbaarheid)

Wil je innoveren of vernieuwen en weet je niet hoe, zorg dan dat je zoveel mogelijk ideeën verzamelt. Er zijn zo’n zestig ideeën nodig voor het vinden van die ene innovatie. Haal dus de rem van ideeënvertragende mechanismen zoals ideeenboxen of go, nogo jury’s.  (reduceren van de time-to-innovate oftewel het vergroten van het innoverend vermogen)

Wil je samenwerken met andere mensen, maar zijn er veel protocollen, processen en structuren die daartussen zitten en meer op wantrouwen zijn gestoeld dan vertrouwen, zorg dan dat je subiet vanuit onvoorwaardelijk vertrouwen gaat opereren, sloop die muren en haal de rem van wantrouwen en afscherming weg. (reduceren van de time-to-engage oftewel het vergroten van het vermogen tot geëngageerd samenwerken)

Kortom, wat kun je doen om iets te veranderen? Zoek de rem en haal ‘m eraf. Zal je zien hoe snel je gaat!

Geplaatst op

‘The only way out is the way in’

“Druk druk druk”. “Ik zoek meer balans tussen werk en privé.” “Ik kom echt niet meer toe aan de dingen die ik wil doen” Herkenbaar? Wij zien het overal om ons heen: we leven in een wereld vol met meldingen, afleidingen, constante informatiestromen en onophoudelijke bliepjes. Echt een wereld van ‘information overload’. Zo lijkt het.

Hadden we het daar niet al eens eerder over gehad? Dat het niet information overload is, maar filter failure? Dat het niet aan de voortdurende stroom informatie ligt die op je afkomt, maar aan je eigen onvermogen om die stroom in te perken of te kanaliseren?

Douglas Rushkoff, schrijver, mediatheoreticus en documentairemaker, geeft aan dat de enige beroepsgroep die een vergelijkbare druk ervaart door de constante stroom ‘bliepjes’ luchtverkeersleiders en 1-1-2 medewerkers zijn. Mensen dus die een intensieve training krijgen om met alle meldingen (bijvoorbeeld van binnenkomende en vertrekkende vliegtuigen om te gaan of incidentmeldingen), die verplicht elke paar uur een flinke pauze moeten nemen en vaker wel dan niet medicatie krijgen om de druk aan te kunnen.

De meeste mensen ervaren eenzelfde soort druk zónder opleiding en medicatie, en gunnen zichzelf de noodzakelijke rust al helemaal niet. Hoe moeten ze dat dan doen?

Als je je druk voelt, moet je je eigen rust zien te hervinden. Het ligt niet aan de manager, het ligt niet aan het dagelijkse takenpakket en het ligt niet ook niet aan je gezin of de omstandigheden. De oplossing ligt niet buiten je, maar in je. En daar is dus radicaal zelfonderzoek voor nodig. Maar… mensen zijn vaak gemakzuchtig en zelfonderzoek is moeilijk, zwaar en confronterend.

Moeilijk omdat het vaak niet is aangeleerd, zwaar omdat het een voortdurende zelfdiscipline vraagt en confronterend omdat je in radicaal zelfonderzoek voorbij moet kunnen gaan aan ‘ik’, ‘zelf’ of ‘ego’.

Als je traint voor een hardloopwedstrijd ontmoet je regelmatig je ‘zelf’. De gedachte ‘ik kan niet meer’ dient zich regelmatig aan. Maar iets zet zich daar soms toch overheen. Of als je rustig in gesprek bent met iemand en naast je schakelt het licht van je telefoon aan en schiet de gedachte binnen ‘wie is dat of wat is dat?’.  Soms geef je daaraan toe en een andere keer draai je je telefoon om uit respect voor je gesprekspartner of rust en aandacht voor het gesprek. Het is precies die innerlijke dialoog en de gevolghandelingen die rust kunnen brengen of onrust blijven opbouwen. De keuze is altijd aan ‘jou’.

Het kan helpen om sociale media te mijden, de e-mail maar een keer per dag te bekijken en te beantwoorden, of andere disciplines opbrengen om verstoringen te verminderen. Maar uiteindelijk gaat het om de keuze die je in elk moment opnieuw maakt.

Kies je voor de verstoring. Of kies je voor rust.

En kies je niet, dan kies je toch.

Geplaatst op

Overheerst bij jou ook ‘de waan van de dag’

Wie kent nog de Duitse uitzonderingsrijtjes uit z’n hoofd? Mit, nach, bei, seit…. En hoe kan het dat je die nu nog kunt opdreunen? Wij hebben het antwoord van Hermann Ebbinghaus, die als eerste wetenschappelijk de ‘vergeetcurve’ wist vast te leggen. Hij stelt dat na 20 minuten je de helft van het geleerde alweer vergeten bent, en dat je je na één dag nog maar zo’n 30% herinnert. Waarom weet je dan die Duitse rijtjes nog? Simpel: herhaling!

Wij hebben het zelf ook ondervonden bij onze sessies. Vaak kregen we na een sessie van de organisatie terug dat iedereen echt super geïnspireerd was na afloop, maar eenmaal weer op de werkplek vol door de waan van de dag in beslag werd genomen.

We hebben ons verdiept in Ebbinghaus’ vergeetcurve en zijn oplossingen om dit te voorkomen. Zo geeft hij aan dat de onthoudbereidheid groter is als er emotie bij komt kijken. Ook audiovisuele manieren van informatie overbrengen helpt bij het onthouden. Maar zijn belangrijkste oplossing was toch wel de herhaling.

Wie na tien minuten herhaalt, zit weer op 100%. Wie na een dag weer herhaalt, zit opnieuw op 100% én is minder vergeten. Na een week en een maand herhalen, zit de informatie practisch net zo stevig verankert als de Duitse rijtjes.

We hebben daarom gezocht naar manieren om onze informatie zo goed mogelijk over te brengen. Dat doen we met emotie (vooral humor ?), met audiovisuele ondersteuning en met regelmatige herhalingen binnen de sessie. Ook hebben we geëxperimenteerd met herhalingen over de sessie heen, door bijvoorbeeld terugkomsessies.

Ebbinghaus geeft echter strikte intervalperiodes aan waarbinnen de herhaling moet vallen. Een wetmatigheid zeg maar. En vaak komt dat in de praktijk niet precies uit qua tijd of planning, en moet een terugkomsessie (een herhaling) verzet worden. De organisatorische natuur intervenieert met die menselijke wetmatigheid van het vergeten, en dan merken we dat het effect soms minder lang draagt dan we zouden wensen.

Het is dus voor ons blijvend zoeken naar een goede manier om te zorgen dat iedereen over 20 jaar niet alleen “mit, nach, bei, seit…” maar zich ook “na stap 1 komt stap 1” kan herinneren en kan genieten van de betekenis ervan.

Geplaatst op

In wat voor wereld leef jij het liefst: geordend of ongeordend?

Je linker- en je rechterhersenhelft hebben nogal verschillende voorkeuren. Links wil graag ordening, ratio en logica. Rechts is meer van de verbeelding, het experiment en zelfs een beetje chaos. Dat is niets nieuws voor de meeste mensen. Dus als wij aan een zaal vragen: “Wie is er fan van een geordende wereld?” steekt ongeveer de helft z’n hand op. De andere helft voelt zich beter bij een ongeordende wereld.

Wat veel mensen niét weten, is dat binnen de geordende en ongeordende werelden ook nog weer verschillende domeinen bestaan. (Vrij naar het Cynefin-framework en komt oorspronkelijk van Dave Snowden). Snowden geeft aan dat de geordende wereld twee domeinen kent: een ‘simpel‘ domein , waar oorzaak en gevolg logisch en verklaarbaar zijn. Voorbeeld: Je draait de kraan open en er komt water uit; je draait ‘m dicht en het water stopt. Het tweede domein in de geordende wereld is het gecompliceerde domein, waar oorzaak en gevolg ook logisch zijn, maar waar enige analyse nodig is om dat te ontdekken. Voorbeeld: tijdens het rijden gaat er een lampje op je dashboard branden. Je rijdt naar de garage en die onderzoeken de auto en lossen het op. De geordende wereld is overzichtelijk en logisch; de wereld ook van de standaardisatie. Het is een wereld ook waarin de meer behoudende en conservatieve mensen zich thuisvoelen.

Daarnaast is de ongeordende wereld en ook die kent twee domeinen. Het domein van de chaos: oorzaak en gevolg hebben hierin geen enkele relatie. Het tweede domein is het complexe domein, waar oorzaak – gevolg alleen achteraf logisch vast te stellen is, maar nooit vooraf te voorspellen is. Het is het domein van bijvoorbeeld weersvoorspellingen en waar meer dan drie mensen met elkaar samenwerken. Het grote aantal variabelen hierin maakt voorspelbaarheid praktisch onmogelijk.

In deze complexe ongeordende wereld kunnen wel patronen ontstaan op het moment dat een achteraf vastgestelde ‘oorzaak – gevolg-relatie’ vaker voorkomt. Deze patronen kun je dan overbrengen naar de geordende wereld om te kijken of je ze kunt optimaliseren: goedkoper, sneller, efficiënter.

De geordende en ongeordende wereld hebben een sterke wisselwerking. In de maatschappij geniet de geordende wereld veel aandacht en gaat veel van onze tijd en energie naar businesscases, best practices en plannen. Maar wij willen ook graag een lans breken voor de ongeordende wereld en het meer erkenning geven, al is het alleen maar om dat we – zeker ná middernacht – meer moeten improviseren en experimenteren.

De oproep in deze blog is om diegene die van een geordende wereld houden daar vooral in te laten excelleren, maar ook een tweede liefde aan te bieden namelijk die van de ongeordende complexe wereld. Net zoals de fans van een ongeordende wereld zich thuis moeten blijven voelen in weinig tot geen structuur en de geordende wereld omarmen als nuttige en noodzakelijke aanvulling op hun wereldbeeld.

De meeste hersenen bestaan uit twee delen die goed samenwerken. En ben je meer van de ene hersenhelft dan van de andere, geniet ervan, zet het in en zoek iemand op die precies het tegenovergestelde heeft. We hebben elkaar immers hard nodig om in balans te blijven.

We hebben er wel eens een videotje van gemaakt jaren geleden.

Geplaatst op

‘Wat heb je geleerd vandaag?’ ‘Ik weet het niet meer’ ‘Niks!’.

Sofía van vier gaat sinds kort naar school. Ze krijgt hier tweetalig onderwijs. Op mijn vraag wat ze vandaag geleerd heeft zijn haar twee standaard antwoorden: “Ik weet het niet meer” of “Helemaal niks”. Maar soms merk ik dat er toch iets bijzonders gebeurt, zoals ze afgelopen weekend bijvoorbeeld spontaan alle dagen van de week in het Engels begint te zingen. Wij wisten niet wat wij hoorden. Het gaat zo natuurlijk en zo vloeiend, dat ik weer besef dat de ‘learning curve’ het hoogste is als je jong bent. En dan is het best wonderlijk dat je in Nederland in veel gevallen  pas les krijgt in bijvoorbeeld andere talen, als die natuurlijke vaardigheid van leren gehalveerd is.

Taal en klankschema’s zou je zo jong mogelijk aan moeten leren, omdat je die op latere leeftijd nauwelijks of zelfs niet meer kunt ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor specifieke vermogens, zoals ontdekken, leren, samenwerken, innoveren en leiden. Op jonge leeftijd is het brein het flexibelst en het beste ingericht op leren, dus waarom leggen we in het onderwijs niet meer nadruk op de stijlste leercurve? Daarbij hebben we het niet over het stampen van kennis, hoewel de ‘tafels van vermenigvuldiging’ bijzonder handig zijn als parate kennis. Maar we denken dat het vooral gaat om al op jonge leeftijd bepaalde vaardigheden aan te leren, zoals het ontdekkend vermogen, het lerend vermogen, het samenwerkend vermogen, het leidend vermogen en het innoverend vermogen.

Basiskennis is zeker nodig en nuttig, maar wie bovenstaande vermogens als kind goed heeft ontwikkeld, leert die feitelijke kennis ook op latere leeftijd sneller. Kennis vanuit overzicht en samenhang is ook veel beter te plaatsen. Iets dat pas later ontwikkelt. Het gaat steeds om de balans. Nu ligt de nadruk vaak op ‘content’, terwijl wij vinden dat er ook aandacht voor de ‘context’ moet zijn. Vermogens dus, meer richten op het stellen van de juiste vragen die voortkomen uit passie en nieuwsgierigheid dan het routinematig leren beantwoorden van standaard vragen gericht op een standaard curriculum en navenant dus standaard diploma.

Met ‘standaard kennis’ laat je zien dat je iets weet op het moment dat je een diploma wilt halen, maar met een vermogen kun je iets in elk moment, je hele leven lang.

Ik herinner mij van vroeger dat als mijn moeder mij vroeg naar of ik het leuk heb gehad ook niet verder kwam dan ‘Ja’ of ‘nee’ zonder verdere verklaring. Als kind had ik geen zin om dat wat in vorige momenten aan plezier zat nog eens uit de herinnering te herhalen. Het is een soort tweedehands theoretisch plezier overbrengen. Moet je eens proberen ;-).

Geplaatst op

Ideeën: dood door schuld!

Je hebt vast wel eens op je werk dat je denkt: ‘goh, dit zou veel sneller / beter / goedkoper kunnen’. Soms ga je met een voorstel naar je manager, vaker nog blijft het bij een gedachte. Maar af en toe vraagt het management je juist om mee te denken, en dan kun je eindelijk je idee kwijt!

Als je namelijk aan mensen vraagt of ze ideeën hebben om iets sneller, beter of goedkoper te doen, of om juist radicaal anders te gaan werken, dan heeft iedereen wel een idee. En dat merk je dan. En als er 100 collega’s zijn met 100 ideeën, dan is het eerste dat men denkt: die kunnen we nooit allemaal tegelijkertijd uitvoeren. Dat lukt nooit. Het is te duur. Kost te veel energie. We hebben te weinig tijd.

Daarom biedt het management de helpende hand. In klein comité, de jury, bespreken ze alle ideeën en pikken er een paar uit die verder ontwikkeld mogen worden. Dat levert een overzichtelijk plan op met haalbare ideeën, waar budget voor is, en mankracht, en die bovendien mooi bij de strategie passen. ‘Death by management selection’ noemen we dat en we hebben er al eerder over geschreven.

Toch denken we dat het management hier de mist ingaat. Wij vinden dat als je 100 ideeën hebt, je ze wel én direct alle 100 uit moet voeren. De ideeën waar energie op zit, die breed gedragen worden, die selecteren zich uit. En dat zijn ze nooit alle 100. Misschien 10. Of 5. Alleen degene die écht willen, gaan ermee aan de slag. Misschien wordt daarmee niet het beste idee uitgevoerd, maar het wordt wel uitgevoerd en het wordt zelfs een succes, omdát het uitgevoerd wordt. Er is immers vaak geen gebrek aan geld, of ideeën, of visie, maar vooral een gebrek aan ‘uitvoeringskracht en volharding’.

En tussen die 100 ideeën zitten zeker ook ideeën die anderen uit moeten voeren. Die een ‘project’ worden, waar een ‘plan’ voor nodig is. En een ‘team’. Erger nog een ‘business case’.  Voorwaardelijke ideeën dus.

Die ideeën, die niet gelijk met eigen enthousiasme uitgevoerd kunnen worden, die sterven een natuurlijke dood. Oftewel ‘death by natural selection.’ Veel verstandiger in onze ogen dan ‘death by management selection’.

Geplaatst op

Wat maakt vóór middernacht anders dan ná middernacht?

Onlangs gaven wij een sessie bij een bedrijf waarbij de directeur vóór ons het woord nam. Het was een goedbedoelde inleiding met een stip op de horizon, een stappenplan om 10% beter te worden en een uitnodiging om mee te denken om uitdagingen het hoofd te bieden. Dit soort inleidingen hebben wij veel gezien en gehoord, en hoe inspirerend ook, allemaal gaan ze uit van de situatie ‘vóór middernacht’.

Middernacht? Jazeker, middernacht. Deze term komt van Professor Eddie Obeng, die een grafiek maakte van twee lijntjes  (1) het verandervermogen van mensen (witte lijn) en (2) de verandering zelf (blauwe lijn), uitgezet in de tijd.

Goed te zien is dat de blauwe lijn – de veranderingen – de afgelopen jaren een enorme stijle curve hebben doorgemaakt terwijl ons verandervermogen redelijk hetzelfde gebleven is. Het punt waar ons verandervermogen en de veranderingen elkaar kruisen – zo’n 15 jaar geleden – noemt Obeng ‘middernacht’, omdat we allemaal lagen te slapen toen wij dat punt gepasseerd zijn. We hebben simpelweg niet gemerkt dat dit gebeurde en veel mensen en organisaties hebben nog steeds niet door dat we nu ‘na middernacht’ leven.

Vóór middernacht was ons verandervermogen prima in staat de verandering vóór te blijven en passen instrumenten zoals lange termijn businessplannen, lange termijn leerplannen, business cases en ‘best-practices’ prima. Maar nu gaan de veranderingen zo snel, dat we resultaten eenvoudigweg niet meer kunnen voorspellen.

Een ‘stip op de horizon’ is met de snelheid van veranderingen niet meer toereikend; we kunnen simpelweg niet meer voorspellen wat we moeten doen om daar te komen.

En het helpt ook niet om de stippen vervangen door ‘balken aan de horizon’.

Zo’n ‘balk’ geeft weliswaar meer ruimte om in de toekomst te kunnen variëren, maar vaak wordt de weg ernaar toe dan ook weer in vooruitgedachte scenario’s vastgelegd. Iets dat na middernacht volstrekt onzinnig is omdat elk bedacht scenario niet de werkelijkheid zal zijn.

Na middernacht kunnen we alleen nog maar uitgaan van de bedoeling en een stap 1 in de richting van die bedoeling om daar te komen.

En de strategie ná middernacht is te weten dat na stap 1 weer opnieuw stap 1 komt in de richting van de bedoeling. Dat is heel wat anders dan stapje voor stapje in de richting van een doel. Het is een besef dat zicht op een nieuwe stap zich pas openbaart als de stap 1 voor die nieuwe stap 1 ook werkelijk is gezet. De ervaring opgedaan met het zetten van een stap 1 is dus het belangrijkste ingrediënt voor een nieuwe stap 1. Je kunt het dus niet vooraf bedenken, je moet eerst gewoon doen. Meters maken dus in plaats van plannen maken!

Ook is het van belang dat ‘de bedoeling’ zowel helder genoeg is om je aan te kunnen verbinden als ambitieus genoeg is om mee te kunnen bewegen met de snelheid van verandering. Dat betekent vaak dat je zult moeten loslaten wat je tot nog toe hebt gedaan en na moet denken over hoe je iets 10x beter kunt doen vanaf nu in plaats van 10% beter doen dan vanuit een bekend verleden.

Het betekent dat we veel meer zullen moeten experimenteren. Dingen uitproberen waarvan je de uitkomst niet kunt voorspellen. Ook meer zult moeten improviseren als eerste keus.

Dus niet; plan is mislukt, we moeten gaan improviseren, maar improvisatie als competentie gaan inzetten en niet als tweede keuze uitvlucht. Veel meer vanuit het ‘hier en nu’ redeneren (emergent practice) dan vanuit een ervaring uit het verleden dat opnieuw wordt ingezet (best practice). Nu doen wat nodig is in plaats van denken over wat later nodig zou kunnen zijn.

Doen is immers de beste manier van denken.

Geplaatst op

Leidt vrijheid tot individualisering?

Tijdens een coachingsgesprek onlangs vroeg mijn coachee: “Arthur, luister; hoe zit dat nou met jullie uitgangspunten van dogmavrij opvoeden en diplomavrij leren en functievrij werken… Al die nadruk op vrijheid, hoe staat dat in verhouding tot de enorme groei aan individualisering? Is dat nou wel iets dat je wenst?” Eerlijk gezegd moest ik daar even goed over nadenken. Zijn vraag triggerde me en mijn spontane gevoel bij deze vraag is: vrijheid is goed, individualisering niet. Maar klopt het wel dat toenemende vrijheid leidt tot toenemende individualisering? Of zijn het twee verschillende dingen? Na een dag overdenking en bespiegling met andere mensen zijn wij gekomen tot het volgende inzicht.

De mens is een sociaal dier. We hebben vanuit groepsvorming een sociaal systeem opgetuigd, met allemaal (soms ongeschreven) regeltjes, variërend van afspraken tot wetten en zelfs dogma’s. Veel van die regels zijn nodig om met elkaar dingen voor elkaar te krijgen. Als je dan blind zou streven naar onafhankelijkheid van die regels, stel je jezelf dus buiten het sociale systeem. Maar dat is niet het soort vrijheid dat wij als Vrije Denkers nastreven. Wij willen vrijheid van het gevangenschap van onwerkelijke en onbewust dwingende systemen. Van systemen die iedereen door eenzelfde mal perst en probeert om een samenleving van uniforme wezens te creëren en een eigen mening en idee te ontnemen. Juist als mensen niet leren om zelf na te denken, raken ze steeds individueler en soms zelfs asocialer. In die zin leidt juist onvrijheid tot individualisering.

Juist door onze natuurlijke sociale behoeften staat de sociale connectie centraal. Maar daarvoor moet je wel sociaal bewust zijn en dat is wat wij nastreven met onze uitgangspunten van dogmavrij opvoeden, diplomavrij leren, functievrij werken en pensioenvrij leven. Wij willen vooral kinderen – maar ook volwassenen – de vrijheid leren hervinden om eigen keuzes te maken binnen sociale systemen. Gebaseerd op hun eigen, individuele talenten en behoeften, maar uiteraard altijd binnen een sociaal systeem. En die keuzes zullen bewust zijn, omdat ze hebben leren nadenken. Juist door inzicht in hun unieke talenten, kunnen ze optimaal bijdragen aan versterking van het sociale systeem als geheel.

Leidt vrijheid dus tot individualisering? Wij denken van niet. Het is eerder dat Onvrijheid leidt tot individualisering. Onze samenleving komt alleen een stapje verder als bewuste individuele keuzes in vrijheid, maar altijd binnen een sociale samenhang en context, genomen kunnen worden.

Geplaatst op

‘Wanneer mag ik nou gaan spelen?’

Het is zover. De dag is aangebroken. Sofía mocht vandaag eindelijk naar school. Ze was er al een tijdje druk mee in haar hoofd nadat ze bij een eerste kennismaking, twee dagen daarvoor, had gezien dat er zowaar een heuse zandbak in de klas stond en ze de kleurpotloden, verfspullen en klei al in haar ooghoeken had zien staan. Ze kon er toen niet mee aan de slag vanwege de korte tijd die we hadden, maar op de ochtend van haar eerste wendag op school had ze het tijdens het ontbijt al helemaal bedacht:

‘Als ik straks op school ben ga ik eerst met de zandbak spelen en daarna kleuren en verven.’

Sofía zit op een Daltonschool waarin keuzevrijheid van activiteiten sterk wordt gestimuleerd en bovendien tweetalig wordt onderwezen. En na een allervriendelijkst ‘Goodmorning’ van de beide juffen mocht ze een stoel uitkiezen met roze stippen. Ook wij waren redelijk opgewonden over de gehele situatie en benieuwd hoe ons kleine meisje met deze nieuwe omgeving zou omgaan.

Teleurgesteld dat ze haar schoenen niet mocht uitdoen omdat de vloer nog koud en zanderig was en het bovendien niet gebruikelijk leek vroeg ze, na nog geen minuut op het houten stoeltje te hebben gezeten:

‘Wanneer mag ik nou gaan spelen?’

Sofía zal een hoop nieuwe dingen en gewoontes leren. Ook dat ze niet meer alles zomaar kan doen als zij dat wil, maar dat zal moeten gaan afstemmen met het sociale systeem dat klas en school heet. En dat er overal op een bepaald moment tijd voor is en zal zijn en dat ze soms of vaker dus geduld zal moeten opbrengen.

Wij gaven Sofía een kus en een knuffel en met een voor omstanders nauwelijks waar te nemen pijn in het hart liepen we de deur uit omdat de juf in het engels begon af te tellen ‘five, four, three, two, one’ en graag wilde dat iedereen ging zitten.

Eenmaal op het schoolplein beneden hielden wij het niet meer. Wij hebben werkelijk gejankt als twee kleine kinderen en terwijl ik dit schrijf hou ik het ook niet droog. Ik brak nadat ik mij realiseerde dat wij ons kleine meisje van een vrije leerdeugd waarin de little pony speelt met de badeend en waar de zelfgebouwde tent op de bank het huis is van de dinosaurus, de ontklede pop stuiterballen te eten krijgt en we stil moeten zijn omdat de Gruffalo en de gevaarlijke muis voorbij komen, definitief was ingeruild voor een nieuw, voor haar onbekend systeem en dito leerplicht.

Hoe we onze keuze voor deze fijne school en fijne juffen en leermethode ook hebben mogen maken, het is en blijft een omschakeling van een vanzelfsprekende intrinsieke leerdeugd naar merkwaardige extrinsiek geregiseerde leerplicht.

Op de vraag ‘wanneer mag ik nou gaan spelen?’ konden wij Sofía geen goed antwoord geven en ze zal dus nog wel een paar keer met haar vingertje omhoog zitten totdat ze zich realiseert dat ze daarin niet zoveel vrijheid meer heeft als dat ze thuis had. Natuurlijk komen er ongetwijfeld weer vele andere mooie leermomenten voor terug, maar ik vraag me wel eens af of men zich realiseert wat er wordt ingeleverd als de eigen vrije speelse flow er onverwacht een onbekende externe regisseur bij krijgt.

Sofía heeft die ochtend niet in de zandbak gespeeld en verven stond ook niet op het programma.

Geplaatst op

600 mensen in een zaal. Beamer op zwart. Wat doe je dan?

Onlangs gaven we een Nieuwjaarssessie bij een grote scholengemeenschap in Leeuwarden. Vlak voor ons was de directeur aan het woord en tijdens zijn praatje viel de beamer een keer uit. Hij zei nog tegen ons: “Ik hoop dat het bij jullie beter gaat”, maar dat pakte anders uit.  De beamer (“de beste die er is!”) verkleurde alles wat wit was tot een steeds grauwiger geel en viel eerst een paar keer kort uit en daarna langer en grondiger. En met bijna 600 mensen in de zaal en geen technische assistentie in de buurt is dit geen pretje.

Aangezien wij de aanwezigen bij de introductie van onze sessie als nieuwjaarsgroet hadden meegegeven “… dat jullie veel onverwachte momenten, oncomfortabele situaties en ongemakkelijke ogenblikken mogen meemaken …”, realiseerden wij ons dat dit natuurlijk ook op ons van toepassing was. Alles wat je een ander toewenst komt immers drievoudig naar je terug. Dit besef maakte dat we niet in de kramp schoten door deze situatie of de neiging ontwikkelden om de technische mensen publiekelijk een zwarte kaart toe te spelen om het eigen ongemak af te kopen, maar gewoon zijn doorgegaan. Dat betekent natuurlijk niet dat we niet geprobeerd hebben het probleem op te lossen – we zagen het gewoon niet als een ‘probleem’ maar als een nieuwe situatie. Ook de mensen in de zaal aanvaardden de nieuwe situatie en kregen meer waarde door zowel de inhoud van onze presentatie als ons, in praktijk getoonde, improvisatievermogen.

We zijn in deze tijd allemaal erg afhankelijk van technologie. Op zich is dat niet erg – het is een gegeven – maar pas als we ons erdoor laten leiden en niet meer zonder kunnen wordt het problematisch. Nu de techniek het af liet weten, werden wij onverwacht uitgenodigd te gaan improviseren. Dat is niet voor niets één van onze belangrijkste leefregels: improviseren als 1e keuze.

Zelfs als het beeld helemaal weggevallen was, hadden we nog mogelijkheden gehad. We kunnen altijd met oefeningen aan de gang: van luisteren naar bewegen. Of een beroep doen op de verbeeldingskracht van mensen om zich de dia’s aan de hand van beschrijvingen voor te stellen. Van beeld naar verbeeldingskracht, want die is altijd beschikbaar.

Deze ervaring heeft ons weer wat anti-fragieler gemaakt dan de dag ervoor. Daarom wensen wij oprecht iedereen een fijn 2018, met veel onverwachte momenten, oncomfortabele situaties en ongemakkelijke ogenblikken!

Geplaatst op

Cadeautjes met Sinterklaas én met Kerst?

In Vrije Denkers’ huize Kruisman is dit jaar besloten geen pakjesavond te vieren met Sinterklaas en in plaats daarvan alleen met Kerstmis pakjes te doen. Dochter Kruisman van bijna vier is nog jong genoeg om te genieten van alles er omheen. Het concept van pakjesavond is echter zo gemeengoed in onze samenleving, dat mensen zich nauwelijks kunnen voorstellen dat je – zeker met kinderen – daar op 5 december (nog even) niet aan doet.

Wij werden er toch indringend op aangesproken dat dat toch wel een beetje zielig voor de kleine was en dat we dat toch niet konden maken.

Wij willen graag de vrijheid houden om een bewuste keuze te maken iets wel of niet te doen. Onze dochter zingt op 17 december nog steeds uitbundig sinterklaasliedjes. En niet omdat ze haar pakjes op 5 december niet heeft gehad en daar nog naar verlangt, maar gewoon omdat ze graag zingt. En natuurlijk heeft ze pepernoten en een kleinigheidje in haar schoen gevonden. Maar op 5 december is zij op dezelfde manier in bad en naar bed gegaan als 4 december en heeft niet het door omstanders ingeschatte trauma opgelopen.

Een dogma is in onze ogen elk systeem, gebruik of proces wat niet betwist mag worden. Iets waarbij er vooral van je wordt verwacht niet af te wijken en daar leek deze ‘waarschuwing’ van buitenaf wel heel erg op.

Wij voeden graag dogmavrij op en kijken kritisch naar bestaande, vaak onbewuste gewoontes en gunnen onszelf de vrijheid om daarin andere keuzes te maken.

Bovenstaand voorbeeld laat zien dat dat niet altijd gemakkelijk is.

Geplaatst op

Het hardnekkige fluisterspelletje van het ‘hoger management’

Jullie kennen vast nog wel het spel van vroeger, toen je in een grote kring zat en één iemand een verhaal in het oor van degene naast hem of haar fluisterde. Deze persoon fluisterde het hele verhaal zo goed mogelijk woord voor woord door aan de volgende, en zo door tot de hele kring rond was. Als de eerste persoon zijn of haar verhaal weer terug hoorde, was luid gelach vaak het gevolg. Meestal klopte er halverwege al niet veel meer van, en was het op het einde zelfs totaal veranderd.

Het is opmerkelijk dat heel veel organisaties op exact dezelfde wijze werken. Het hoger management verzint dat er iets moet gebeuren, vertelt dat aan de laag daaronder en gaat ervan uit dat de interpretatie van het vertelde helemaal correct is. De ervaringen met het fluisterspel laten echter zien dat dat lang niet altijd het geval is. Of eigenlijk nooit, zeker niet als de bedoelde actie of verandering via nog meer management- en coördinatie-lagen naar de werkvloer komt.

Waarom zit er vaak zo’n grote afstand tussen het management en de werkvloer? Waarom checkt de manager niet regelmatig of wat er bedacht is ook goed wordt uitgevoerd? “Het is besloten, en daarmee geïmplementeerd” wordt er vaak gezegd. Maar als er niet gecontroleerd wordt of het ook goed aankomt, is de kans dat het gaat werken minimaal. Stel je voor dat met het fluisterspelletje steeds dezelfde persoon het verhaal in ieders oor fluistert? De kans dat de verhalen overeenkomen is dan al veel groter, zeker als de verteller elke keer vraagt: “Heb je het begrepen?” Het is beduidend effectiever dan één keer per jaar met de kerstborrel op de zeepkist staan.

Het is ook niet meer van deze tijd te denken dat alles bovenin bedacht kan worden. In het fluisterspel lijkt het alsof bovenin de wijsheid aanwezig en de uitvoering onderin vanzelf volgt. Een typisch Tayloriaanse erfenis waar het denken aan de manager is toebedeeld en het doen aan de uitvoerder. Om als organisatie de snelheid van verandering goed bij te benen en wendbaar te zijn is het absoluut noodzakelijk dat denken en doen dichter bij elkaar liggen. Dat vakmensen door de gehele organisatie zelf kunnen denken en doen wat nodig is om in te spelen op de situatie. Het fluisterspel is simpelweg te traag, te onzorgvuldig en doet echte vakmensen meer kwaad dan goed.

Geplaatst op

Actions speak louder than words

Vorig jaar gaven wij een inspiratieworkshop en na afloop vroegen wij aan de aanwezigen wie zich zo geïnspireerd voelde, dat hij of zij er op korte termijn iets mee zou doen. Maar liefst 90 procent van het publiek gaf expliciet aan een ‘stap 1’ te willen zetten – een geweldig resultaat.

Kort geleden, en dus een jaar later, waren wij weer te gast bij deze organisatie en natuurlijk vroegen wij wie daadwerkelijk een stap had gezet. Jullie raden het al; dat waren er bedroevend weinig. Dit verbaasde ons niet. Wij zien dat veel mensen geïnspireerd de zaal verlaten en dat het voor 90 procent daar bij blijft. 9 procent zet de inspiratie om in een intentie(!) en 1 procent daarvan ook in daadwerkelijk nieuw gedrag.

Het omzetten van intentie in gedrag is een stuk ingewikkelder dan het in eerste instantie lijkt en de verklaring zit in het feit dat maar liefst 90 procent van ons gedrag door ons onbewuste brein geregeerd wordt.  We kunnen ons prima bewust voornemen een stap te nemen in de richting van de bedoeling, maar de dagelijkse praktijk en ons onderbewuste stelsel van gewoontes en gevoelens van angst, weerzin en gemak houden ons daar vanaf.

Ons onbewuste brein heeft maar twee doelen: veilig voelen en prettig voelen. Een evolutionair en weerbarstig gegeven en wij vragen de opdrachtgever daarom vaak voorafgaand aan de sessie of zij de ‘impuls’ die wij afgeven ook daarna nog begeleiden of voortzetten (en indien niet of wij daar eventueel in kunnen assisteren). En soms gebeurt dat. Vaker niet.

Wij zetten ons in voor die 1 procent van doeners met de hoop dat de 9 procent van de collega’s van die 1 procent alsnog wordt aangemoedigd om iets met hun intentie(s) te gaan doen. En natuurlijk is het waardevol dat 90 procent geïnspireerd raakt, maar dat vuurtje verwarmd een tijdje, maar nooit lang genoeg.

Vraag van ons aan jou: behoor jij tot die 1 procent die werkelijk en bewust iets doet en een risico durft te nemen? Of behoor jij tot die 9 procent die een sterke intentie heeft om iets te doen, maar het nog net niet omzet in gedrag? Of behoor jij tot die 90 procent die geniet van een verhaal over verandering en het vuurtje langzaam laat doven door de dagelijkse realiteit?

Geplaatst op

‘Externen’ mogen pas om 8 uur naar binnen

Jaren geleden hadden wij, Vrije Denkers, een sessie in een middelgrote gemeente die om 8 uur ‘s-morgens zou starten. Om de sessie goed voorbereid te beginnen, hadden we een afspraak gemaakt om om 7 uur (!) voor te bespreken, en we meldden ons netjes op tijd bij het gemeentehuis. Onze contactpersoon deed open, maar werd tegengehouden door een collega van haar. Of we niet wisten dat externen pas om 8 uur naar binnen mochten. Geen enkel argument leek de beste man ervan te overtuigen dat het slimmer was de ontmoeting te laten plaatsvinden en we hebben nog een uur doelloos in de omgeving gezocht naar een kop koffie. Regels zijn nodig, maar soms lijken ze te strikt te worden nageleefd. De beambte leefde naar de letter van de regels en niet in de geest ervan.

Dit is een mooi voorbeeld van een clash tussen leef- en systeemwereld (prachtig Wouter Hart gedachtengoed). We leven allemaal in de leefwereld, maar verregaande automatisering, behoefte aan efficiency, protocollen, beleid en procedures maken het niet gemakkelijker om de eigen professionele ruimte aan te wenden om te doen wat juist is . De systeemwereld dient wel degelijk een doel, maar soms schieten we met z’n allen daarin door. In onze ogen is de systeemwereld dienend aan de leefwereld. Niet andersom.

Ander voorbeeld. We waren te gast bij een afdeling van de politie, waarbij medewerkers klaagden dat er zoveel aangiftes waren en dat die zoveel administratieve last met zich meebrachten. De teamchef zei daarop: “Maar hoeveel aangiftes moeten echt aangifte worden?” Hij legde uit dat hij vroeger met iedereen die binnenkwam voor een aangifte echt in gesprek ging. Wat was er werkelijk aan de hand en is een aangifte echt de juiste weg? Want heel vaak bleek dat niet het geval en kon – enkel door een ‘leefwereld’-gesprek – een hele andere oplossing gevonden worden.

Hoe laat je nou de systeemwereld dienend zijn aan de leefwereld, zoals in bovenstaande voorbeelden? Het antwoord is simpel, maar niet makkelijk; door in elk geval met elkaar voortdurend vast te stellen wat nu eigenlijk ‘de bedoeling’ is. Waarom doe je wat je doet? Wat is de visie en draagt wat je doet daaraan bij? Dien je de leefwereld of de systeemwereld? Stel jezelf steeds weer deze vragen en werk zo steeds meer vanuit de bedoeling! En durf meer je professionele ruimte te benutten. De leefwereld dienen vanuit de bedoeling is aanzienlijk moeilijker dan het blind dienen van de systeemwereld, maar het komt de bedoeling en het resultaat ten goede. Het zorgt in elk geval voor betere koffie en meer politie op straat ;-).

Geplaatst op

Talentverspilling moet worden beboet!

talentverspilling moet worden beboet

In bijna elke vacature komt het woord talent wel voor en veel organisaties gaan er prat op dat ze oog hebben voor talent. Welk bedrijf wil nou niet talent hebben, talent inzetten, talent ontwikkelen? En welke werknemer ontdekt nou niet, na aangenomen te zijn, dat hij zijn of haar talent vaak maar beperkt kwijt kan in de functie?

Functieomschrijvingen en functiehuizen ontstaan veelal vanuit een mechanisch perspectief en dienen het systeem, niet de mens. Oftewel: werknemers, ‘human beings’, verworden tot ‘human resources’. Het biedt waarde voor de statistieken van het bedrijf en lijkt op papier bij te dragen aan missie en doelstellingen. Maar werknemers die hun talent voelen knellen, worden daarmee zelf ook steeds mechanischer.

Iedere werknemer heeft voor zijn/haar functie bruikbare talenten. Maar als een werkgever (langdurig) vraagt om taken te doen die niets te maken hebben met het talent, maar met het opvullen van een activiteit, dan raakt het belangrijkste potentieel achterop. De ‘resource’ is daarmee weliswaar ‘goed benut’, maar het talent heeft het nakijken.

Natuurlijk is het niet alleen de schuld van werkgevers als een werknemer zijn talent niet kwijt kan. Je hebt als medewerker ook verantwoordelijkheid om te laten zien wat je in huis hebt, om zelf met voorstellen te komen en om zelf aan te geven dat je meer voldoening wilt halen uit je functie. Maar het minste wat een manager kan doen is je daarin faciliteren. En als dat niet lukt of laks mee wordt omgegaan, dan pleiten wij als Vrije Denkers op een boete op talentverspilling!

Creatieve oplossingsrichtingen kunnen zijn: een vrij te besteden opleidingssbudget zoals recent bij T-Mobile is ingezet om het onbenut talent alsnog te ontwikkelen. Of jezelf (tijdelijk) uitbesteden aan een concurrent die je talent misschien wel een plek weet te geven in de markt. Een werkgever moet je immers werk geven in het verlengde van je talent en je niet ‘bezig houden’ als er even geen werk is. Of het deelnemen in vergaderingen facultatief maken waardoor onnodige oeverloze vergaderingen tot het verleden behoren. Of alle bedrijfsinformatie transparanter maken waardoor eindeloos en onnodig zoeken tot het verleden behoren. Of autonomie stimuleren waardoor er geen tijd aan ‘wachten op toestemming’ wordt verspild.

Er zijn genoeg mogelijkheden te vinden om (1) talent te ontdekken, (2) talent in te zetten en (3) talent te ontwikkelen. Het is altijd een gedeelde verantwoordelijkheid, maar zonder oprechte inzet van de werkgever wordt het er niet makkelijker op. En als het dan nog steeds niet lukt om als werknemer je talent in je functie in te zetten en er geen specifieke aandacht voor dat talent is, dan verdient de werkgever een boete en jij een betere werkgever.

Geplaatst op

Burn-out is een keuze

Onlangs hebben wij meegedaan aan een management-game, waarbij alle deelnemers bij een fictief bedrijf werkten. De groep was onderverdeeld in kleine top, middenlaag, grote onderlaag en enkele klanten, en elke werkdag bestond uit 12 minuten. Het bedrijf was zo veel mogelijk opgezet als een echt bedrijf, met regels, teams en een opdracht. Hoewel fictief, was het opvallend hoe snel de structuren uit echte organisaties ook hier niet alleen  zichtbaar, maar ook vooral voelbaar waren… en hoezeer mensen zich hier bewust in lieten ‘vangen’.

Als Vrije Denkers hebben wij op ‘dag 2’ ontslag uit onze toegewezen rol in het bedrijf genomen, zijn met klanten gaan praten en ook in dit spel voor onszelf begonnen. Tot ongeloof, soms jaloezie en een enkele ergernis van de andere spelers, die het gevoel hadden niet weg te kunnen of te mogen. Na vier ‘dagen’ waren er nog een paar andere avonturiers die ontslag namen en bij ons in dienst wilden; de rest bleef zitten, compleet met frustraties, niet-werkende regels en veel, heel veel intern overleg.

Om een verandering aan te durven, moet je heel goed weten wat je niet wilt én weten wat je wel wilt. Het eerste weten mensen vaak wel – deze functie, dit bedrijf, deze taken – maar ze luisteren er meestal niet naar of durven geen actie te ondernemen. Het tweede – weten wat je wel wilt – is (helaas) voor de meeste mensen nog veel moeilijker om te bepalen. Waar word ik blij van? Wat past bij mij? Wat zijn mijn talenten, ben ik goed in, doe ik graag? Kortom: waar wil ik mijn tijd het liefst aan besteden?

Je eigen ‘drive én lef’ staan voorop bij het doen van werk dat het beste bij je past. Is wat je doet en wat je wilt te veel in onbalans, dan ligt zoiets als een burn-out op de loer. Mensen voelen veelal wel aan dat de balans niet klopt, maar luisteren slecht naar die signalen, of bedenken rationeel argumenten waarom ‘het nou eenmaal zo hoort’ en dat de ‘hypotheek toch betaald moet worden’. Maar als je echt weet wat je wilt en je durft ook stap één te zetten in die richting, dan is de kans dat je energie stapelt een stuk groter en de kans op ‘burn-out’ neemt drastisch af.

P.S. Overigens is het ook prima mogelijk een burn-out te ontwikkelen op iets waar je juist heel erg goed in bent of blij van wordt maar onvoldoende rust neemt en je activiteiten onvoldoende gezond doseert. De beste remedie op spanning blijft ontspanning.

Geplaatst op

‘Wie’ is belangrijker dan ‘wat’!

Onlangs waren we te gast bij een organisatie, die naar aanleiding van onze werksessie enthousiast waren om meer initiatief bij de medewerkers te leggen. Zij vroegen iedereen hun ideeën op te schrijven. Een door directie aangewezen jury en selectiecommissie zou alles inventariseren en twee weken later besluiten welke ideeën uitgevoerd mochten worden.

Wij hebben hier twee kanttekeningen bij. Ten eerste gaat dit proces er vanuit dat een kleine afvaardiging in staat is te beoordelen of iets een goed idee is of niet. Wij denken dat je op voorhand niets zou moeten uitsluiten en alles in de praktijk moet toetsen. Bovendien ben je als beoordelaar snel geneigd te kijken naar het bijbehorende plan en de eventuele ‘return-on-investment’. Of er is veel persoonlijk belang bij het uitvoeren van een bepaald idee. Dit fenomeen wordt ook wel ‘death-by-management selection’ genoemd.

Het tweede is dat er gemiddeld zo’n 60 ideeën nodig zijn voor het vinden van 1 innovatie. Je weet alleen niet welke van die 60 dat zal zijn, dus alle ideeën moeten worden uitgeprobeerd. En als er dan toch business cases moeten komen laat dan degene die denkt dat een bepaald idee echt geen kans van slagen heeft van het idee van een ander een business case maken en theoretisch bewijzen waarom het geen kans van slagen heeft. Een soort omgekeerde bewijslast. Maar vooral wel starten, want de idee-dragers moeten niet worden belast met vertraging en theorie, maar worden aangemoedigd om het snel in de praktijk te brengen.

Wat voor ons het echte succes van een goed idee bewijst is de daadwerkelijke levensvatbaarheid. Niet het béste idee is het beste idee, maar het idee waar het meeste enthousiasme en de meeste energie in zit. Als mensen echt in hun idee geloven en de kans krijgen dit gelijk uit te voeren, dan beginnen ze met hun stap 1. De stap die ze zelf kunnen zetten, zonder plan, projectteam of extra budget. Bij een volgende stap sluiten mensen aan die waarde zien in het idee, en die hun ideeën toevoegen. Zo stapelt idee op idee door diegene die ‘doen’!

Samenvattend: Weg met jury’s en selectiecommissies, alle ideeën direct uitvoeren en die ideeën die de meeste daadkracht en doorzettingsvermogen krijgen zullen vanzelf winnen. Het gaat hier dus duidelijk meer om ‘wie dan om wat’! Mensen met passie maken echt het verschil.

Geplaatst op

Ode aan de onvoorspelbaarheid

Bijna alle organisaties hebben er wel eentje: een risicomanager. Iemand die is aangenomen om risico’s te minimaliseren. Of in ieder geval te reduceren. Organisaties houden namelijk niet van risico’s. Werknemers niet, managers niet en aandeelhouders al helemaal niet. Het resultaat van een risico is immers onvoorspelbaar, en onvoorspelbaarheid willen we niet. We willen liever in het aangename comfort van controleerbaarheid verblijven met weinig verrassingen. Denken we.

Onderzoek toont aan dat het bewust afwijken van voorspelbare patronen een impuls geeft aan je beloningscentrum in je hersenen dat wel vier tot vijf keer zo hoog ligt als het aangename gevoel van voorspelbaarheid. Je zou dus denken dat mensen dan zonder aarzeling kiezen voor onvoorspelbaarheid, omdat je je dan veel gelukkiger voelt. Maar toch lijken we liever te weten waar we aan toe zijn. Je denkt immers te weten wat je hebt, en wat je krijgt moet je nog maar afwachten.

Een verrassing wordt ook vooral als plezierig ervaren als het in lijn ligt met je verwachting. Een onaangename verrassing hebben we liever niet. Maar ook onaangename verrassingen brengen je iets bijzonders. Het geeft je een unieke kans om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen om de situatie weer in jouw voordeel om te zetten, om ermee te ‘dealen’. En zo leer je gaandeweg weer iets waardevols.

Jezelf in het veilige houden is bijzonder risicovol, dus durf het avontuur in te stappen en ontmoet het onverwachte met open armen. Aangenaam of onaangenaam.