Vertrouwen moet je vinden, zonder het te zoeken.

Stel; je loopt op straat; een vreemde spreekt je aan en zegt dat zijn mobieltje leeg is – of hij met jouw telefoon even een dringend gesprek mag voeren. Grote kans dat je ‘nee’ zegt. Stel nu dat in de gang bij jouw organisatie een jouw vaag bekende collega dat vraagt. Zeg je dan ‘ja’? En waarom?

Wij hebben gemerkt dat vertrouwen heel vaak afhangt van de context. En wij willen juist lós van die context werken vanuit vertrouwen. Dat betekent dat we niet op voorhand alles dicht gaan timmeren met contracten, bepalingen en functieomschrijvingen. Dat lijkt misschien wel de basis voor vertrouwen – juridisch klopt alles, dus we kunnen samenwerken vanuit vertrouwen – maar zwengelt gek genoeg juist het wantrouwen aan.

Dat hebben we niet eens zelf verzonnen: in het boek The Speed of Trust van Stephen Covey jr, geeft hij een mooi voorbeeld van hoe vertrouwen, kosten en snelheid met elkaar samenhangen. Het lijkt zo logisch: als er vertrouwen is, gaat de samenwerking sneller en zijn de kosten lager. Toch werken de meeste bedrijven precies andersom, en investeren zij veel tijd en geld in het vooraf dichttimmeren van alles wat fout kan gaan. Wantrouwen heerst.

Dit heeft ons altijd heel erg verbaasd. Geen enkel bedrijf wíl dat de samenwerking moeizaam gaat, lang duurt en veel kost, en toch is vertrouwen zelden het uitgangspunt. Dat is één van de redenen dat wij gestopt zijn met contracten. Wij willen op voorhand uitgaan van vertrouwen en dat is niet altijd gemakkelijk, maar wel altijd met veel beter resultaat. Vertrouwen moet je verdienen, en dat doe je al vanaf de eerste gesprekken met je opdrachtgever (of manager, of collega). Dat kost in het begin misschien heel iets meer tijd, maar daarna merken wij dat de samenwerking veel sneller gaat en ook nog eens veel beter is.

En als je merkt dat het vertrouwen er niet is? Dat is jammer, maar maakt het ook gemakkelijker om ‘nee’ te zeggen tegen een opdrachtgever – of manager of collega. Als je weet dat de samenwerking niet gaat werken, bijvoorbeeld omdat je gesprekspartner een ander beeld heeft van het resultaat, of omdat de behoefte aan vooraf gestelde bepalingen blijft, dan is het voor ons heel logisch om ‘nee’ te zeggen. En dat versterkt het vertrouwen ook – waardoor misschien de samenwerking nu niet werkt, maar in de toekomst een veel steviger basis heeft.

Dus vertrouw! Vraag door naar het waarom, naar de wensen en naar de waarde die je gesprekspartner denkt dat jij kunt leveren. Van daaruit kun je in alle vertrouwen de samenwerking aan.

Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg[*]

Toen de eerste navigatietechnologie op de markt kwam, was mijn vriendin niet blij. Toen ik zei dat het juist heel handig is als je weet hoe je rijden moet, reageerde zij: “Maar ik wil dat helemaal niet weten. Ik wil juist verdwalen.”

Voor ons is dit de kern van creativiteit. Je kunt in onze ogen pas echt creatief zijn als je het proces in vrijheid ingaat en het beoogde resultaat loslaat. Als je jezelf toestaat om te verdwalen. Een mooie analogie is het ontstaan van neurale paden in je hersens. De eerste keer dat je iets doet is het nog een zandweggetje, maar naarmate je dezelfde activiteit op dezelfde manier doet, wordt het snel een klinkerweg, een asfaltweg en uiteindelijk een snelweg. En hoe breder de snelweg, hoe moeilijker om hiervan af te komen.

Creativiteit gaat volgens ons dus niet zozeer om het aanleren van iets nieuws en daar een snelweg van maken. Het gaat meer om het blijvend zoeken naar zandweggetjes, het niet vast blijven zitten in de comfortzone, maar jezelf steeds weer op een nieuw spoor durven zetten. En hoe doe je dat dan? Heel eenvoudig: méér vragen stellen en vaker lachen.

Kinderen stellen voortdurend vragen, vanuit oprechte nieuwsgierigheid. Zo leren ze steeds nieuwe dingen en nieuwe invalshoeken. Ze lachen ook veel meer dan volwassenen. Een lach is vaak het resultaat van een onverwachte wending; de clou in een grappig verhaal. Iets dat afwijkt van wat je dacht en waardoor je op een onbekend spoor belandt. Een onverwachte sprong van je ingesleten snelweg af. Daarom is creativiteit ook vaak groter in multidisciplinaire groepen – andere mensen hebben andere snelwegen, die jou kunnen helpen in het vinden van nieuwe zandweggetjes.

Het gaat bij creativiteit ook niet zozeer om het ‘aanleren’ van nieuwe vaardigheden of het opdoen van nieuwe kennis. Het gaat juist om het ‘afleren’ van het vaak onbewust opbouwen van snelwegen. Je bent op je creatiefst als je een plek in je kop vindt waar je niét gaat voor het meest voor de hand liggende. Waar je blijft struinen over zandweggetjes. Waar je durft te verdwalen zonder navigatie met een duidelijke bestemming en een verwachte aankomsttijd. Creativiteit vindt zijn oorsprong in de vrije ruimte in je hoofd.

—-

*Ga je mee verdwalen? Ik weet de weg is een quote van Loesje

Je kunt beter anti-fragiel zijn dan slim

Wie een abonnement heeft op de fruitbox van HelloFresh (of een soortgelijk product), zal zich herkennen in de genotvolle vreugde van het openmaken van de doos. Daar liggen ze, alle stukken fruit netjes in aparte compartimenten, zorgvuldig door bubbeltjespapier ondersteund. Zodat er niets kan gebeuren met het kwetsbare fruit en alle narigheid zorgvuldig buiten gehouden wordt.

Veel organisaties lijken wel een beetje op een HelloFresh-box. Ook een opdeling in hokjes, met zichtbare of onzichtbare afscheiding en vooral heel erg beschermend tegen druk van buiten. Medewerkers vinden dat vaak wel fijn. Zo blijven ze met hulp van de organisatie lekker in hun comfortzone. Maar is dat wel wat je wilt als bedrijf? Moet je niet juist je medewerkers leren om met de dynamiek van verandering om te kunnen gaan? Om vaardigheden te ontwikkelen waardoor je opgewassen bent tegen de snelle ontwikkelingen in de buitenwereld?

Het is een hele natuurlijke reflex om in je comfortzone te blijven. Daar zitten de routines en de regels, daar weet je je functieomschrijving en daar word je beschermd. Maar deze reflex om jezelf of je medewerkers te beschermen voorkomt ook ontwikkeling. Ook hier is de natuur weer een mooi voorbeeld; een bot dat gebroken is, groeit sterker terug. Blootstelling aan bacteriën versterkt je immuunsysteem. Een beetje op je bek gaan maakt dat je groeit.

Pijn heeft een functie. Wij noemen het ‘met zorg mishandelen’. Wie uitgedaagd wordt, reageert creatiever, slimmer en sneller. We zijn kwetsbaar en juist door daar mee om te leren gaan worden we sterker. Nassim Nicholas Taleb heeft het over ‘anti-fragiel’ – alles wat beter wordt van een verstoring. Dit is een waardevol inzicht, want wie blijft steken in routines, procedures en compromissen, zal zijn baan verloren zien gaan. Alles wat routinematig kan, wordt geautomatiseerd of gerobotiseerd. De kracht van mensen is juist hun creativiteit en mogelijkheid om verder te denken. En daar is in toenemende mate behoefte aan.

Dus kom uit de doos en verleg je focus van binnen naar buiten: wat gebeurt daar allemaal en hoe spelen wij daaropin? Doe jezelf af en toe een beetje pijn om beter met veranderingen om te gaan. ‘Mishandel’ jezelf met zorg en wordt anti-fragiel. Daar word jij beter van en met jou de maatschappij.

 

Managen is geen vak

Wie aan het begin van z’n carrière staat, kan nog best wel behoefte hebben aan iemand die meekijkt, begeleidt en waar nodig verantwoordelijkheid neemt. In elk leer- en ontwikkelproces zijn fouten onvermijdelijk (noodzakelijk zelfs, zie onze eerdere blog), en ook het nemen van verantwoordelijkheid is iets dat je moet leren.

Maar naarmate je vakmanschap vordert en je steeds meer ervaring krijgt, gaat het hebben van een manager bijten. Wat is nou nog de toegevoegde waarde, als hij of zij zelfs bij je functioneringsgesprek vraagt: “En wat vind je zelf van je functioneren?” Wij merkten dat zelf heel sterk toen we nog in loondienst waren: de discrepantie tussen aansturing van een manager en onze eigen professionaliteit werd net te groot. Dus hebben wij onze manager voorgesteld dat we het zonder hem zouden doen. En dat “mocht”.

Het principe van een manager komt uit het Tayloriaanse tijdperk en is gebaseerd op een scherpe scheiding tussen denken en doen. De manager was de denker, de arbeider was de doener. Maar dat onderscheid geldt allang niet meer. Doen is de beste manier van denken. In deze tijd neemt de snelheid van ontwikkelingen zo snel toe en moet je zo snel reageren daarop, dat je als organisatie het je niet meer kunt veroorloven om nog een parafencircuit te hebben. Een professional die vanuit zijn specialisme ziet dat er iets anders kan, moet voor elk idee toestemming vragen aan een manager. Dat kost nu gewoon te veel tijd – tijd die je vroeger misschien nog wel had.

Natuurlijk kan een manager ook voordelen hebben. Hij doet de dingen waar een professional vaak geen zin in heeft – lastige gesprekken, strategisch plannen en verantwoording afleggen. Maar in onze ogen kun je dit ook heel goed als team oppakken. Dat vraagt wel om teamontwikkeling. Een proces waarin je van een eilandjescultuur naar vertrouwen, samenwerken en verantwoordelijkheid gaat. En waarin je elkaar aanspreekt op je sterke punten, waardoor je de verschillende taken van een manager kunt verdelen over de teamleden. Want managen is een rol. Geen vak.

Credits illustratie Anna Parini – El País – Change your mind

Iedereen een PGB

Doordat wij ons eigen bedrijf runnen, zijn we ook zelf verantwoordelijk voor de investeringen die we doen: in onze spullen en in onszelf. Dus als we een nieuwe laptop willen of een opleiding willen volgen, dan moeten we dat eerst verdiend hebben, gefactureerd hebben en ontvangen

In veel bedrijven werkt het anders. Daar zijn dit soort investeringen een vooraf vastgesteld percentage van de kosten van een medewerker. Vaak is het zelfs zo dat je een nieuwe laptop krijgt terwijl je oude het nog doet, gewoon omdat ’het nou eenmaal zo gaat’. Of je ‘moet’ een opleiding volgen. Als je iets anders wilt – een andere laptop, een nieuwe opleiding – dan wordt het gezien als onkosten en moet je een heel handtekeningencircuit door om goedkeuring te krijgen. Daarom zijn we een voorstander van een PGB – een persoonsgebonden budget voor iedere medewerker. Dit principe maakt onkosten veel inzichtelijker, en de medewerker veel bewuster van zijn of haar keuzes.

Eigenlijk is dit het beste te vergelijken met je huishoudportemonnee. Je kunt niet uitgeven wat je niet hebt, en daarom denk je bij elke aankoop goed na. Een PGB is niet een vast budget per jaar, maar een percentage van de waarde die je levert, en die je per maand opbouwt. Dat maakt dat je ten eerste goed moet nadenken over de waarde die je levert, en ten tweede over wat je nodig hebt om die waarde ook daadwerkelijk te leveren. In plaats van een standaard onkosten- of opleidingsbudget, heb je zelf beschikking over budget dat je kunt investeren in je ontwikkeling. Dat geeft voor je organisatie meer inzicht in de kosten, en is een goede ondersteuning van wat jij als medewerker nodig hebt.

Dit idee is voortgekomen uit onze eigen worsteling met budgetten toen we nog in dienstverband waren. Toen wij een nieuwe laptop wilden maar te horen kregen dat onze keuze ‘boven het budget lag’, hebben we zelf bijgelegd. En toen één van onze teamleden een vierjarige opleiding wilde doen, en in gesprek met zijn collega’s deze keuze niet goed kon verantwoorden, is hij hier bewuster over na gaan denken. Bij het volgende overleg had hij een gewijzigd plan, een goede onderbouwing en… een tekort. Maar juist vanwege de onderbouwing hebben wij als collega’s aangegeven hem te willen ondersteunen in zijn keuze, en dus een voorschot te geven op zijn opleiding. Zo hebben wij ons ‘eigen’ budget aangewend om als team iets voor elkaar te doen.

Deze bewustwording van de kosten – bij alle huishoudportemonnees heel vanzelfsprekend bevonden – geeft veel verantwoordelijkere keuzes. De medewerker kiest iets wat hem of haar echt verder helpt, en de organisatie weet dat ze de medewerker echt goed ondersteunt. Meer verantwoordelijkheid, meer inzicht, meer bewustzijn.

Fast Failure Forward

Wie geluk heeft, werkt in een organisatie waarin je wordt aangemoedigd om nieuwe dingen te proberen. Als ze lukken, mag je je successen vieren; als ze niet lukken wordt het gedoogd met de woorden “fouten maken mag”.

Wij zijn het daar niet mee eens. Het is onze volle overtuiging dat fouten maken moét. En het beste bewijs daarvoor is de mens zelf. Wij zijn ontstaan uit een opeenvolgende serie van onverwachte resultaten. Evolutie is immers niets anders dan systematisch fouten maken. Alles in de natuur ontwikkelt zich zonder plannen en strategie, maar gewoon door te proberen, en alles wat werkt dat blijft. Fouten maken is daarbij onvermijdelijk en een wezenlijk onderdeel van het proces.

Het maken van plannen is een unieke toevoeging door de mens en heeft zeker waarde. Je bedenkt hoe iets kan lopen en regelt daar je strategie omheen. Vaak echter sluit het alle andere opties uit, en durf je niet iets anders te proberen dat ook zou kunnen werken. Er is tenslotte al een plan gemaakt. En met plannen kun je fouten voorkomen of minimaliseren, toch?

Wij denken dat het uitproberen van nieuwe dingen, zonder idee van succes vooraf, getuigt van durf en lef. Eigenlijk zou je het maken van fouten moeten vieren. Je hebt moed getoond, en er zit heel veel waarde in het doén zonder dat je precies weet wat je aan het doen bent. Professor Clay Shirky, van de New York University, heeft in een deel van zijn innovatielab verboden om de vraag te stellen waar iets toe dient. Hij is ervan overtuigt dat het antwoord zich aandient terwijl je het doet, en dat dat niet per def
initie het antwoord is dat tevoren bedacht is.
Fast Failure Forward. Op basis van doen, ontdekken en emergentie (het ontbreken van een logische relatie tussen oorzaak en gevolg) ontstaan de mooiste toevalstreffers. De ontdekking van penicilline was toeval, maar door oplettendheid en aanwezigheid van een heldere geest wel een briljante waarneming in het ‘nu’. Een gelukkige ‘fout’ in een totaal ander proces waar we dagelijkse nog steeds een feestje voor mogen vieren.

Functie Bepaling Achteraf

Als we terugkijken op de start van ons werkende leven, dan hebben we dingen gedaan die veel anderen ook gedaan hebben, bijna ongemerkt. Zo hebben we een opleiding gedaan en vervolgens gesolliciteerd naar een baan die vrijwel nooit helemaal aansluit bij je studie. Als je dan aangenomen wordt en je gaat aan het werk, blijkt het werk ook niet helemaal te passen in de functieomschrijving; je doet wat nodig is. En dat is pas erg op het moment dat het moeilijk of lastig wordt, want dan pakken de managers de functieomschrijvingen erbij en dan hebben ze het over “dat het niet in je functie past”.

En dan blijk je in je vrije tijd vaardigheden en kwaliteiten te hebben ontwikkeld, die zeker niet in je functie passen maar die je ontzettend goed zou kunnen gebruiken om je werk beter te doen. Wat doe je daar dan mee?

Daarom hebben wij al jaren onze functie afgeschaft. We willen dingen doen die we leuk vinden, nuttig vinden en waar we goed in zijn. Dat is elke keer anders en meestal niet wat vooraf gevraagd wordt. Wel roept het vaak vragen op: “Maar wat doén jullie dan?” – een vraag die niet vooraf te beantwoorden valt. Wel achteraf, en daarom hebben we onze eigen functie gecreëerd: FBA: Functie Bepaling Achteraf. Als het helpt om onze activiteiten achteraf in een functie te plaatsen dan is dat natuurlijk prima, maar we laten ons niet meer vooraf beperken door een functiebeschrijving.

Terugkerende vergaderingen verboden

Ken je dat? Van die urenlange vergaderingen waarin eigenlijk niks gezegd wordt? En als je na die tijd terug rent naar je werkplek, dat je bedenkt wat je in die tijd allemaal voor zinvolle dingen had kunnen doen? Wij denken dat je alleen zou moeten vergaderen als het echt niet anders kan. En als je van te voren nadenkt over vorm, samenstelling en duur van de vergadering, om het zo effectief mogelijk te maken. Wij hebben uitgebreid geëxperimenteerd hoe je vergaderen leuk kunt maken! Wat we geleerd hebben delen we via Het Nieuwe Werk Overleg (http://www.hetnieuwewerkoverleg.nl)

Onze belangrijkste ontdekking: terugkerende vergaderingen zijn zonde van de tijd. Wij hebben als experiment elke vergadering facultatief gemaakt. Dat betekent dat wie wil vergaderen, iedereen echt moet overtuigen om te komen. Dus een heldere uitleg waarom het overleg noodzakelijk is, en een agenda die uitnodigt om te komen. Alle genodigden kunnen vervolgens besluiten om wel of niet te komen en zelf af te wegen of hun afwezigheid nuttig is. Als niemand op je vergadering komt, dan zul je na moeten denken over je motivatie, of het nut. Misschien is het onderwerp voor anderen niet zo belangrijk als voor jou en hoe kun je dan mensen alsnog overtuigen? Kortom; door zelf goed na te denken over de vergadering, en iedereen de optie te geven om wel of niet te komen, krijg je een zinvol en effectief overleg. Want iedereen zit er dan echt voor een reden!

Geen veroordelingsgesprek meer

Voor veel werknemers zijn de jaarlijkse terugkerende functioneringsgesprekken een nerveus moment. In theorie word je beoordeeld op je functioneren van het afgelopen jaar, maar de ervaring leert dat vooral de laatste weken je resultaten en je gedrag een grote stempel drukken op het functioneringsgesprek. Er wordt gesproken over een beoordelingsgesprek, maar is het dan niet veel meer een veroordelingsgesprek?

Het is in onze ogen best wonderlijk; dat je maar één keer per jaar je functioneren bespreekt en er de rest van het jaar geen aandacht aan besteedt. Zou je niet continu moeten worden beoordeeld door het werk wat je doet, in plaats van één keer per jaar door een manager?

Wij, de Vrije Denkers, hebben een oplossing gevonden die voor ons goed werkt; waardebepaling achteraf. We hebben het daar wel vaker over (evt link naar eerdere posts?), waardebepaling achteraf in plaats van uren schrijven, of in plaats van offertes maken. En het kan dus ook in plaats van functioneringsgesprekken! Want door onze manier van waardebepaling achteraf, hebben we tegelijkertijd een voortdurende evaluatie-cyclus ingebouwd. Zodat je wérk je beoordeeld, en niet je manager je veroordeeld.

Waardebepaling achteraf

Wie bekend is met het proces van offertes maken, kent misschien ook wel de tijdrovende bezigheid van het onderhandelen met opdrachtgevers. In plaats van dat de offerte je aanbod is, wordt het een uitgangspunt voor onderhandelingen over de prijs. Dan leer je al snel om daar rekening mee te houden en dus de rijs iets hoger te maken zodat je ruimte hebt om de klant tegemoet te komen.

Wij vinden dat eigenlijk heel raar. Zelfs wanneer om een offerte met realistische eindprijs gevraagd wordt proberen opdrachtgevers er toch nog flink geld af te praten. Offertes zijn in onze ogen geen indicatie van de waarde. Daarom maken wij geen offertes meer, maar werken we op basis van een vorm van waardebepaling achteraf.

Waarde is wel een lastig begrip. Het gaat er opeens niet meer om wat iets kost, maar wat iets waard is. Wat voor ons veel waard is, kan voor een ander waardeloos zijn. Je kunt de echte waarde van iets dus alleen samen bepalen. Een idee, opmerking of daad kan voor een ander een fortuin waard zijn. Maar hoe koppel je daar vooraf een waarde aan? Routinewerk kun je nog uitdrukken in resultaten en daar een vaste waardering voor afspreken. Al het andere is vooraf niet te waarderen en dus doen we dat samen, achteraf.

We maken vooraf gezamenlijk een inschatting wat we gaan doen en wat de waarde daarvan zou kunnen zijn. Na afloop kijken we wat er werkelijk gedaan is en bepalen we met elkaar wat hiervan de waarde is. Zo zijn we allemaal blij.